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我國檢驗檢測認證行業，屬于勞動密集型行業，如機動車檢驗環境檢測、食品檢測、建筑工程及材料檢測、計量校準等領域，當前檢驗檢測市場競爭越來越體現為人才的競爭，中小型民營檢驗檢測機構在如何選人、育人、用人、留人的基本方法與技巧上都各有不同，均都有這樣的困惑：
以上種困惑，對檢驗檢測機構來說都越來越具挑戰性，在行業人才如此匱乏的情況下，在招好人、管好人、用好人這個問題上基本沒有很好的解決辦法。
1. 中小型民營機構老板平時的工作非常辛苦，常忙碌于內外部事務，跑業務、跑資源、跑關系，而企業里某些員工就坐在環境舒適的辦公室里，把公司只當是一個需要報到的地方，反正上班事也不多。每當老總從外面風塵仆仆的歸來，全體員工均熱情的招呼：老板好！老總好！老板及老總們臉上喜笑言開，仿佛一切的疲憊都已在一聲聲熱情而畢恭畢敬的呼聲中煙消云散了。 2. 大部分民營企業老板一般都會這樣比喻他的企業和他的員工：老板就象是司機，既是目標和路線的制定者，也是執行者。他不僅要了解車子本身的各種狀況，還要看清道路和方向，了解路狀以及交通狀況，了解各種交通法規，看清紅綠燈，還要為車子本身及全車人人身生命安全負責。而員工就象是乘客，一上車就找個位了舒舒服服地坐下，有時還要抱怨車子質量不太好、有點顛簸、路不太平直、開得慢、坐得不舒服、空調不夠冷、音響效果不好等問題。 3. 絕大部分中小企業老板都說自己太累。大客戶業務要自己聯系跟進，要自已親自去跑，將自己硬生生強逼成為公司創效益最多的人，而企業內部管理只有交給自己信任的中高層管理去做，而這些中高層管理往往又沒有獲得足夠的授權，大事不能、不敢做主，即便是做了主，自己也不敢和不愿承擔責任。 因此，很多公司看來是在盈利，但深入考察，卻發現這些企業有很大的危機。原因在于： 第一、老板或老總往往親自跑關系、抓業務、抓管理，成為了一個全能者，到最后卻發現自己后繼無人，找不著合適的接班人。 第二、老板或老總親自接業務，銷售會眼紅，會想方設法討好老板和老總們，希望可以多花時間從老板和老總身上獲得客戶資源，從而力不從心，不愿意花時間再去開發新客戶，討好老板和老總就可以做好業績了。 第三、銷售人員覺得在企業很難將業務做好，老板和老總常拿他們成功合作的客戶與銷售作比較，令銷售人員受責備、倍感壓力，另一方面銷售人員覺得在企業很難賺到錢也得不到支持；因此，很容易受到外界的誘惑影響，從而加速了銷售人員的流失。
2. 從員工的心理分析，如果企業的管理機制不完善，員工會覺得努力工作也不會有出路，沒有足夠的推動力促進自己進步。因此，總攬大權的老板和老總讓員工覺得自己的才能沒有被重視，加之大部分民營檢驗檢測機構一般培訓機制不完善或沒有培訓機制，給員工提供不了培訓學習機會，而員工的知識能力也沒有機會更新和提高，長期這樣下去，有上進心的員工自然造成了安于現狀的情況。 3. 民營企業老板和老總通過多年的經營和管理知道單憑自己的能力一手打天下的時代已經過去了，現在的企業更講究團隊的協作，更崇尚組織的力量。同時，在用人、育人、留人的機制上，機構老板應該明白從外界招人與企業內部的人才培養屬于人力資源開發的范疇這個道理，要根據不同的管理情境采取不同的策略。要讓企業發展壯大，人力資源的開發必不可少。 4. 現在絕大部分中小型民營檢測機構總是喜歡對外招聘，舍不得花時間和花精力又花錢來培養人才。老板們都很喜歡用那種有相關工作經驗的，最好是同行的企業給自己培訓好了的人才。員工一有流失，就向社會招聘，反正當前的人才市場普遍供大于求，招人進門很容易，但是這樣做解決不了根本的問題。 5. 中小型民營檢測機構總是在招人，這說明了企業的人員流失率很高。更有部分長期只雇用試用員工的企業，這些的企業帶有一定的欺騙性質，它只愿給員工開出試用期的工資，一旦員工試用期滿就將他給予解雇。正直的企業和企業家基本是不會做這種事的。總之，如果企業不建立一套科學適用的用人、育人機制，人員流失率高的問題不可能得到根本的改變。
企業家需要深刻的理解人本管理、人力資源、人力資本的概念。老板憑自己的個人能力個人資源打天下，非常相信自己的能力，雖不缺乏熱愛學習者，但是長期來說，很難形成的企業認知一致的愿景、使命及核心價值觀，企業文化不是老板一個人的事，而是集體一起干的事！由于行業環境的影響，人與人之間普通缺乏誠信，老板經過的磨難滄桑不少，不再敢輕易授權，也不會輕易花錢培訓職工。正確的人才觀不僅要求認識到人力資源的重要性，更要求認識人力資本在企業發展過程中的不可替代性，還要求使用科學的激勵和約束機制，這才是正確的人才觀。多數民營檢測機構的管理模式是人管人，人很累；人管制度，更累。企業必須制定或購買一套管理系統，那怕是簡單一點的管理系統。 二、科學的激勵機制。 企業需要重點注重短期激勵及長期激勵相結合，薪酬和獎金（提成）是重要的激勵手段，但絕對不是僅有的激勵手段。企業老板及人力資源部應該更多的了解員工心態，明確員工內在的需求。企業老板應該認識到，對于不同類型的員工，現金和物質激勵的方式和效果是不同的，同樣是獎勵500元，對于低收入的員工可能有較大的激勵效果，而對于較高收入的員工可能效果不大。除了錢的因素，老板可用的激勵因素還很多，比如身先士足、以身作側，甚至深入員工走動式管理，都能有一定的激勵效果，合理運用“制度管人，感情留人”。制度建設和感情投入要兩手抓，并且要逐步把感情因素轉化為企業文化因素，在保持制度剛性的同時，保持文化的開放性和靈活性。 三、合理的約束機制。 “能干的人不聽話，聽話的人不能干”這種情況要從管理制度上找原因。某些能干者，他們在某個特定的崗位工作一段后，熟悉了工作，感覺了自己的重要性，特別是感覺到自己的不可替代性后，自然有自我膨脹的情況出現，而且基本會提出更高的工資要求，更甚者直接一走了之；而一些關鍵崗位，人才流失會導致巨大的損失。 要解決約束的問題，民營檢測機構可以借鑒一些外資機構、國企及事業單位的經驗，在一些重要的或特殊崗位，有意識地做好人才儲備，簡要說就是結合“一人多崗”和“一崗多人”。所謂一人多崗，是指開展崗位培訓，不僅讓員工熟悉自己目前的工作崗位，還要學習并熟悉相關崗位的工作；所謂“一崗多人”，是指某個崗位目前除專人負責外，外有一切儲備人才，他們也有能力從事這個崗位的工作。這樣一旦有人離開某個崗位，立即有相關人員自動補上，不會給企業帶到重大的影響。 人力資源部門根據崗位變動的情況，提出崗位需求說明，在做下一步的員工招聘或獵頭工作。同時，替代崗位人員的培養還有助于在員工形成競爭意識，既然儲備有一定量的后備人才，個別人也不會因為崗位重要、能力突出而有自我膨脹的心理。
檢驗檢測行業是一個特殊的行業，不僅需要技術能力，而且需要崇高的職業道德和敬業精神。企業要按照“科學、有效、實用”的要求，遵循以人為本，按需施教、學以致用、保證質量的原則，構筑人才培養的方法體系和制度體系。 第一，要確定業務技能重點和難點，有目的性地培訓適用人才，以具體的項目研究、項目檢測作為選人用人的載體，通過項目完成質量和效率來評價技術具有業務技能、實際操作能力強、業務精良的實用型人才。 第二，開展技術大兵、大比武和檢測比對活動，注重在技術比武中發現人才，重點選出專業素質好、具有一定理論功底、技術水平較高的技能型人才。 第三，確定檢測責任目標，有績效性地考核評比，推行崗位責任制，按崗位的技能要求定崗定人定責，實施績效管理，通過高質量、高效率的管理來選人才。
人才流失現象嚴重（同行之間互相挖掘） 人才不好招聘（薪酬待遇吸引力不大） 同行挖人成本高，且不一定能融合公司文化，導致干的時間不長（企業文化不相同，平臺不一樣） 員工不好管，罵不得打不得，還得哄著干事情 聽話的不能干（本事不大） 能干的不聽話（有本事有個性） 不能干不聽話（混日子的） 能干的人對公司要求越來越多，滿足不了就走人
民營中小型檢測機構普遍困惑現象
第四、老板和老總往往個人能力極強，或者社會關系很廣，或者有非同一般的社會背景，卻因種種原因，不愿授權。不愿授權的原因：一是對下屬的能力不放心；二是對下屬的信任度不夠，或覺得下屬的忠誠度不夠；三是擔心下屬成長起來后，另立門戶，成為自己的競爭對手
■ 中小型企業老板基本都存在以上的煩惱，卻難以下決心改變現狀，或者想改變，卻不知道如何入手。這個問題如果長期得不到解決，對整個公司的激勵機制也有著非常消極的影響。具體現象如下：
1. 大部分民營檢驗檢測機構給員工開出的工資往往不低，但員工的流失率卻很嚴重，下屬的忠誠度不夠，往往缺乏安全感。這是因為，員工在這樣的工作環境中，有一種管理很不正規的感覺，同時也感覺不到自己的能力有多大的發揮，更談不上有多少提高，往往在工作一段時間后，感覺自己再也學不到多少東西了，升遷的希望也很緲茫，只有選擇離開。
以上所提及的種種問題，表面上看是人力資源的問題，其實真實原因是公司發展戰略問題，然而提到發展戰略，很多中小型機構根本沒有戰略，卻整天與員工強調戰略，并無限夸大所謂的戰略，此種情況是誤導了員工。■ 回到中小型民營企業家用人困惑的煩惱這個話題，企業應該建立并完善一套有自身特色的人力資源管理系統，并將之置于戰略的高度。我個人認為要從下面幾個方面來解決問題：
一. 正確的人才觀。
最后個人建議：
