在原先所設定的六大優勢中，這人力資源的優勢看來是沒發揮出來，既然第一步的人選和培訓方面就有問題，那么以后所出現的陸續問題也就不是什么奇怪的事情了，而是理順成章的了。

　　成立項目部門之后，緊接著就得要設計產品和商標了，產品設計就要確定選那里的產地、米種、使用什么樣的加工工藝、定多大的包裝規格、確定終端價格、商標設計就是確定所要注冊的商標、包裝圖案、以及這個商標所蘊涵的內容、賣點、差異化等等。經過這群門外漢的一番研究后，做出來這么東西：

　　一眼看過，四平八穩，平淡無奇。看不出MK糧油集團在行業的王者風范和精心構思。

　　作出這個選擇的理由是出于一個“從下往上打”的主導思想，這個“由下往上打”的主導思想具體說來就是先選擇在全國接受度普遍比較高的東北粳米作為首發產品，價格定在中檔水平，爭取消費者的熟知與接受，然后在這個基礎平臺上，不斷開發滿足不同口味、地域的新米種，高檔米種，豐富產品線，保證利潤，建立品牌。這個從表面上看沒有問題的理想化設計思路在后期的實際操作中卻遭遇了全面的失敗。

　　為了確保萬一包裝米推廣失敗所帶來的負面效應，MK糧油集團并沒有選取消費者們已經非常熟悉的包裝油商標名作為包裝米的商標名，而在包裝米的外包裝上，也沒有采用與著名金XX包裝油近似的設計元素，而是一個較為簡單普通甚至可以說是平淡無奇的包裝設計，在消費者心目中，無論是從名稱到包裝，這就是一個全新的包裝米品牌嘛，和消費者所熟悉的金XX牌包裝油沒關系的，原先設定的第三優勢（即品牌優勢）基本上沒發揮出來，　　

　　產地、米種、包裝規格一般化，至于采用免淘米的加工工藝早就不新鮮了，產品設計里面問題比較大就是這個終端價格，因為在KA類的零售終端，來選購大米的消費者多為兩種取向，一是購買1。00左右或以下，中等偏低檔的米，二是1。8以上的高檔米，1。5這個價格在KA類終端中是有點尷尬的，中等且有點偏高，兩種主要購買群體都不討好。

　　這里面還有個關于產品正確使用的小問題，東北的粳米口感相對其他區域的粳米是要較好些，但在具體煮制過程中有個小小的講究，就是米淘后得在水里浸泡十分鐘左右再煮，且飯熟后得再燜五分鐘后再開蓋食用，這叫前泡后燜，沒經過前悶后泡的東北粳米煮出來后比較硬，在習慣吃軟飯的華東華南地區消費者不是很習慣，而其他地方所產的大米則沒這么麻煩，淘好米直接煮，煮好后直接就可以開蓋吃，但是，在金元寶大米的包裝上并沒有對這個“前泡后泡”的問題強調說明，后來許多華東地區的消費者普遍反映這個米太硬！不好吃！槍子一樣！失去了第二次購買的興趣

　　嚴格的說，從產品設計到商標設計都不具備多少競爭力和優勢，從市場營銷學的角度而言，這個產品的差異化和消費者利益點基本沒有得到體現，可這個設計方案出臺后，上下一致通過，反正都是門外漢，誰也看不出來這里面有那些地方不對的，很快，就進入到下一個程序，生產和銷售方面的確定工作，經銷商的選擇和銷售通路的設定，這個很快：

　　但是，由于代加工的工廠畢竟不是自己的工廠，在品控方面也就沒那么到位，存在不少問題，大包裝錯裝，漏打條碼、產品夾雜異物、封包質量，等質量事故事有發生，給后期的運輸倉儲售賣中帶來N多的賣場及消費者投訴。

　　在經銷商的選擇方面

　　當初之所以提出要推出包裝米這個項目，其中一個目的點就是平衡包裝油經銷商在銷售淡季的資金利用率問題，加之現成經銷商群體資源，自然是要放給這些老經銷商做了。且況，這些老經銷商也是爭先恐后的要求承接包裝米的經銷商，但是，M糧油集團只看到各老經銷商爭先恐后的要求承接金元寶大米的經銷權，卻沒看到經銷商搶著接經銷權的深層次原因，這些老經銷商爭搶包裝米的經銷權更多是從控制角度考慮的，他們擔心這個項目外流，流到別經銷商那里去，別的經銷商借此建立與MK糧油集團的良好關系，反過來會對自己的經銷權產生影響，未雨綢繆，把危險的苗頭扼殺在搖籃中！所以拼命沖上去承接包裝米的經銷權，接下來之后慢慢做，做成什么樣不要緊，拖住就行了。不知內情的MK糧油集團高層還挺高興，說兆頭不錯，這其中，也有一些辦事處的業務人員由于天天和經銷商打交道，看出來了這個問題和存在的危機，給總部提意見，建議老板們重新思考一下這個經銷權的給予問題，可惜，所有的高層領導包括那兩位項目經理都看不進去了，這經銷商的優勢也就算是失去了。

　　有了產品和商標,再有了經銷商和通路,那下一步的工作就應該是市場宣傳和銷售推動了，又出了那些問題呢？

　　眾所周知，現在新產品啟動市場沒有相應的推廣資源是很難做的，然后實力強大的MK糧油集團這次在包裝米的市場推廣卻出乎意料的吝嗇起來，沒有了在包裝油上面揮金撒銀做市場的氣勢，為什么呢？MK糧油集團犯了一個經驗主義的錯誤，以為那些看起來很聽話的經銷商應該是對公司忠心耿耿的，配合度應該是沒問題的，MK糧油包裝油的在中國成就了數百位百萬級數位十多位千萬級的富豪經銷商，這次集團推出包裝米，又只給這些包裝油的老經銷商做，將給他們帶來一個新的利潤增長點，那么這市場費用要這些靠MK糧油集團發家的老經銷商貢獻一下該沒問題吧，于是，MK糧油集團基本上就沒有出臺相關的市場費用支持政策，錯了，所謂在商言商，這些老經銷商的確很感謝MK糧油集團使他們成為了百萬和千萬富翁，但只是感謝，但涉及真金白銀的市場投入要自己掏腰包，那就得好好斟酌考慮一下了，原來接大米的經銷權只是出于防止其他經銷商通過這個項目與MK糧油集團建立關系，也沒打算做成什么樣出來，再一看這次MK糧油集團在市場投入上是這個態度，那更是沒多大興趣了，反正經銷權已經接到手了，既然他廠家不投入，那就少進點貨，能賣就賣點吧。這經銷商的優勢可再一次失去了。　

　　經過MK糧油集團各地辦事處的努力，各經銷商還算給面子，多多少少也算算進了點貨，按照原先的規劃，得進KA終端銷售，但這問題又來了，在KA終端，MK糧油集團的產品已經成為是必備產品，不賣不行，銷售雖然有保證，但利潤已經是壓的很微薄，加之經常因為供貨、價格等原因而受到MK糧油集團駐地機構和供應商的制約，一些廠家和供應商該收的費用也很難收到，牌子大，不但廠家拽，就連供應商都拽，動不動就停貨做威脅，被其他廠家哄慣了的KA終端買手們早就憋著一肚子氣了，好了，這下機會來了，你MK糧油集團新出的包裝米現在要想進場是吧，好好好，終于逮著機會了，各KA終端紛紛開出個高額進場費價碼，愛進不進，反正KA終端們也不缺大米，而MK糧油集團有言在先，這次大米的相關費用由經銷商承擔，經銷商才不愿意呢，反正又不是很重要，拖著吧。　

　　這樣拖了一個多月之后，驚動了MK糧油公司高層，一番工作下來，經銷商被逼的沒辦法，調過頭來和KA終端們再商量，折騰了近兩月，總算進了場，按說這新品進場之后得安排推廣活動呀，要不怎么能吸引消費者來關注和購買呢？這個市場推廣涉及到費用問題又一次的成了MK糧油集團和經銷商扯皮的焦點，經銷商認為我做銷售廠家做市場是天經地義的，MK糧油集團認為在包裝油上已經讓經銷商們賺了大把票子，現在只不過是區區幾萬塊的推廣費用怎么就不能承擔一下呢？大家都有道理，各不相讓，廠家和經銷商耗的起時間，可這小包裝米耗不起啊，畢竟只有六個月的產品保質期，前期因為貨運周轉的問題拖了一個來月，又進不了場的問題拖延了近兩個月，現在又因為缺乏廠商都不投推廣資源，在KA終端里又干耗了一個來月，按照賣場的商品管理規定，保質期還剩三分之一的產品就該退貨了，加上這個大米的產品質量并不穩定，時有包裝開線，夾雜異物、缺少條碼或是條碼錯印等質量事故，加上又沒個推廣措施，自然銷售也賣不了幾包出去，還占地方，KA終端們也不耐煩了

　　得，這KA終端混不下去，也就顧不上原先規定的只進KA終端不得進傳統批發渠道的規定了，將這些退回來的包裝米進行翻包換袋之后，重新打上新的生產日期推向糧油市場，走批發渠道，但是，傳統渠道的批發商們也是不感冒，KA終端買手受的怨氣在糧油批發商中同樣也有，當前之所以把MK糧油集團的包裝油作為同類產品最側重的，是因為品牌知名度高，消費者指名購買率高，為了基本利潤，為了能更好的帶其他產品，不得不忍受一級經銷商的利潤壓迫，以及年底返利的一再拖延，現在經銷商拿這么個玩意過來，才不高興接呢，沒辦法，許多經銷商只有把這些快過期的大米低價當作一般大米出售，甚至都有賣到啤酒廠當原料的。包裝米的第一批產品上市就落到這么個局面，經銷商對后續的持續進貨和銷售自然是沒有興趣了，加之已經到包裝油的旺季了，那里還顧的上這個不死不活的包裝米。至此，MK糧油集團的小包裝大米告一段落，以全面失敗收尾。

　　回顧整個發展歷程，金元寶牌小包裝米遭遇失敗不是因為市場競爭輸在戰場上的，而是毀在自己人手里的。甚至在許多市場，金元寶還沒來的及與對手較量一下，自己就先倒下了。筆者認為，導致這樣全面失敗的主要原因集中在以下兩點：

　　1．錯誤的判斷了形勢和本質，

　　集團高層對市場、對終端、對渠道、對經銷商等還不夠真正的了解。也就是過高的評估了集團所擁有的優勢資源，其實，這種資源優勢是具有相當的單一性和局限性的，不具備真正意義上的優勢，這就等于在一個看起來很牢固的沙灘上建房子，后果也是可想而知。

　　2．考慮問題未從人本主義出發

　　員工是企業發展的根本，當企業有新的發展時，也應該安排員工進行同步發展與提升，比如在薪金和技能培訓方面，而MK糧油集團簡單的把員工看成是執行任務的工具，未曾去認真了解員工，安排任務就得要員工去執行，也不去考慮員工是否能接受、接受下來的動力在那里、知不知道如何去完成任務等等，且過于輕視對員工的意見和建議，使得原本很多可以提前預防解決的問題點變成了后期爆發的隱患點。　

　　據悉，MK糧油集團在包裝米項目上還沒死心，近期重整旗鼓又要重出江湖，筆者愿MK糧油集團能好好吸取分析第一次失利的真正原因，好好總結經驗教訓，爭取這次的成功。不然就要成經典負面案例了。