按照中國目前市場經濟發展的階段，我們還沒有能力做到“按需生產”、“按需分配”，在 物流水平和信息對稱化水平還遠遠沒有達到理想狀態的時候，商業中會出現很多庫存現象。庫存不是“廢品”，但是它的存在，會影響廠商資金流正常運作，當庫存處理不迅速，會逐漸地變成為市場的淘汰產品，它只能一直待在倉庫中“發霉”。很難想象，現在的一個城市家庭，還會花錢去購買黑白電視機，那黑白電視機就成為“發霉”的淘汰產品了。

　　要從根本上解決 庫存問題，需要做的工作真的不少：

　　廠家方面：廠家是產品的研發、生產源頭，現在講得很多的“5S管理”、“6δ管理”等等，都是最大限度地提高制造效率，減少次品率。那么在減少庫存方面，最重要的環節就是：生產零件的標準化、通用化設計。現在市場競爭越來越激烈，時尚、潮流元素的重要性越來越明顯。這些無非就是在外觀、功能方面體現。如果生產廠家做到零件的標準化、通用化設計，那么在滿足市場的不斷變化中，就是在包裝、產品外形、功能增減方面下功夫，核心的部分，也就是成本最高的部分，都不需要更換。所以，這樣的廠家，在原材料采購、生產方面都占有很大的優勢。也能很好地解決了庫存問題。

　　渠道方面：商品的流通，需要經過一個渠道鏈，才能最終到達消費者手中，真正實現銷售。大部分時候，產品積壓在渠道鏈中，也就是渠道有庫存，對廠家是一個定時炸彈，處理不當，會嚴重阻礙品牌后續的運作。減少渠道庫存，就要最大限度地扁平渠道，減少不必要的流通環節，及時反饋真正的終端銷量數據。像戴爾電腦、安利，走直銷模式，大大減少渠道庫存。當然，這需要強大的信息數據庫系統和公司架構的調整。

　　終端方面：終端是渠道鏈中最終面對消費者的窗口，是消化庫存的最終出口。在整個銷售鏈中，我們要分成兩段來看，一段是銷售鏈的流程(我們常說渠道)，一段是終端(我們常說市場)，這樣才能形成完整的銷售過程。可見終端的地位是很重要的。廠家在終端方面，要做好KA零售客戶檔案的建立、定時更新，利用強大的信息反饋系統和及時有效的促銷手段消化庫存。

　　當然，以上提到的都是比較理想的狀態，能很好地做到防患于未然，把庫存的產生扼殺在萌芽狀態。通常，在現實的市場運作中，基本上達不到很理想的目標。特別是中國現在還是處在市場經濟的初級階段，沒有很多前人的經驗可模仿，大家都在“摸著石頭過河”。現階段，我們做得更多的事情是在“解決問題”，而不是“避免問題”。隨著市場競爭越來越激烈，企業會出現很多決策的失誤，導致在產品銷售中，出現很多庫存現象。只要找準方法，就能比較簡單輕松地消化掉庫存了。

　　消化庫存的戰術方法

　　廠家層面

　　1、 通過適銷賣場終端消化停產產品的庫存

　　每款產品都有它的生命周期，當產品面臨停產時候，廠家通常都會有一些庫存。在這種情況下，很多廠家都采取隱瞞消息，悄悄地讓市場把所有庫存都消化掉。其實，這樣的做法是自欺欺人的。我們要記住，經銷商們的嗅覺在市場中，永遠都是最靈敏的，一點風吹草動馬上就能引起渠道的驚覺。當市場上知道了產品即將停產，而廠家又沒有很明確的措施實行，于是大家都會爭相給廠家退貨，或者低價傾銷甩貨套現，長期來看，最終受損的還是廠家自己。

　　明智的廠家，應該站出來操控市場。首先，在主流渠道中發布產品要停產的信息，但是同時也要發布更多新產品上市的信息，把渠道的注意力轉移到新產品上來，也讓新產品能盡快填補停產產品退市的市場份額空白。然后，把停產產品庫存回收到廠家處，直接供應到適銷的大賣場終端消化，給予足夠高的利潤，庫存很快就能在市場上消化掉了。

　　在現實市場中，營銷人員往往會把渠道市場等同為消費者市場，把商人的想法與消費者的想法等同了，就會做出上面前者的做法，以為消費者知道了產品停產的消息后，都不來購買了。其實，在渠道上，是商家的意見，商人關注的是投入產出比，是利潤;而在消費者市場中，消費者關注的是價值價格比，是物超所值。廠家在渠道中做的很多手段，消費者都漠不關心的。諾基亞8310、8210已經停產多時，但是市場上還是有很多的二手機器、翻新機器銷售，就證明了這點。

　　2、 引入渠道競爭消化同質產品造成的庫存

　　從生產角度出發，所有廠家都在通過規模化、標準化來降低制造成本，使產品更有市場競爭力，但是市場的需求是多樣化的。既要達到規模化，又要做到產品多樣化，就會產生很多同質化的產品，即核心零件相同，功能相同，外形、包裝有差異的產品。

　　按理說，這是廠家自己子品牌之間的競爭。要解決產品同質化的競爭問題，同質產品必須走不同的經銷商渠道，通過引入渠道競爭，使得兩個產品走入不相同的渠道細分市場，減少子品牌之間相互打壓。而且，在出現庫存的時候，廠家可以與多個渠道一起商討策略，避免吊死在一棵樹上，最后導致至少一款或者多款產品庫存太大，被渠道壓死掉了。

　　3、 產品線戰略消化遇到競品沖擊造成庫存

　　市場經濟發展了那么多年，各行各業都有很多品牌在爭搶有限的市場份額。可以說，每一款產品都會在市場上碰到很多競品的競爭。當市場上有人采用惡意價格戰、低價傾銷的時候，就會使得廠家產品出現很多庫存。當然，長遠來看，這樣做是不健康的，也不長久的。但是在企業還處于謀求生存的初級發展階段，這樣做也是無可厚非的。要解決競品對自己產品的沖擊，也是有辦法可做的。就是廠家要做好自身產品線的定位戰略。

　　首先，廠家要考慮高、中、低端產品的定位，不要使得自己的產品互相打架。只有做好市場細分工作，全方位介入市場，在市場運作碰到困難的時候，能夠做到東邊不亮西邊亮。同時，也是分散風險的做法。競品廠家都有他們的優劣勢，避其鋒芒，擊其軟肋，就能很好地消化庫存了。

　　然后，還要考慮自身品牌推廣產品、銷量支撐產品、自然銷售產品三類產品線的定位，打好一套組合拳。通常，高端產品用以做品牌宣傳，中、低端產品做銷量提升、搶占市場份額，用品牌拉動銷量提升，用銷量提高品牌知名度，相輔相成。

　　渠道層面

　　1、 用新品拉動滯銷產品

　　在目前，終端市場與消費者的信息不對稱性還將長期存在，即消費者在很大程度還是受市場引導去消費的。所以，渠道的推力顯得很重要。滯銷產品通過渠道的推力，也能創造奇跡。

　　在渠道商中，要通過各種提貨獎勵、用新品拉動滯銷產品的出貨。經過市場多年市場經濟的洗滌，能生存下來并不斷壯大的經銷商，一般不是僅僅惟利是圖的短視商人了，他們都有一些長期發展的思路。市場上所有品牌廠家，都不能保證每款產品暢銷市場。經銷商也明白這個道理。當廠家有了不斷的新品刺激渠道，就要抓住這個砝碼，用戰略的、長期發展的思路拉住經銷商，用新品刺激經銷商消化滯銷產品，讓經銷商在滯銷產品上僅賺取微利，甚至不賺錢來經營，虧損的利潤從新品中彌補。這樣，把渠道的推力發揮極至，消化滯銷產品。
　2、 渠道壓貨的技巧

　　通常，在銷售旺季到來前半個月左右時間，各廠家都各顯神通，紛紛往渠道上壓貨，以便在銷售旺季期間能最大化地搶占市場份額。

　　筆者在這有一個竅門：利用產品不同的顏色分類壓貨。通常，營銷人員都會有這樣的經歷：月初接到老總分配的任務量，總覺得是一個不可實現的“畫餅”。但是把任務總量細分到渠道中各個經銷商身上，細分到各個業務員頭上，大任務分割成很多個小任務，大家都看到了能完成的希望，到月底回頭再看，原來看來遙不可及的目標，也大部分都完成了嘛。所以，如果能把大目標分解成小目標，把小目標逐個擊破，大目標也指日可待了。壓貨也同樣能運用這個道理。同樣的產品，通常都會有很多顏色品種，這個就是我們可以細分壓貨總量的砝碼。給經銷商配貨時候，通常經銷商都會根據不同顏色品種的銷量按照一定比例同時進貨，例如：A產品紅色50個，藍色30個，一共80個。如果我們跟經銷商說，紅色現在沒有貨，全部都是藍色，根據市場銷量，先進藍色50個吧;過兩三天，藍色品種已經銷售了一部分，再跟經銷商說，紅色品種有貨了，紅色比較好賣，再進紅色60個吧。這樣，一共壓了110個貨。經銷商的資金始終都周轉在廠家處，廠家壓貨的目的也達到了，經銷商有了庫存，能不竭力主推嗎?

　　還有一招，就是：欲擒故縱。新品上市，廠家都希望最大限度地往渠道壓貨，讓經銷商全力推廣。有時候正面接觸起不到很好的效果，我們就可以走迂回道路。新品上市前，廠家通過高空媒體廣告、報紙報道，在市場中引起關注(這里說的市場包括渠道鏈市場和消費者市場)，然后，在經銷商都在市場上找產品的時候，廠家再人為造成貨量不多假象，形成供不應求。這時，廠家再來對渠道進行壓貨，資金回籠的難度要小得多。使用這招，對市場冷熱的變化必須掌握火候，冷過度了，想要重新熱起來已經不可能了。

　　3、 利用不斷的返利、獎勵，“套”住渠道推力

　　在“套”住渠道商方面，我們要多學習一下手機運營商的手法。運營商推出的套餐服務，往往是一環套一環，促銷不斷，不斷吸引用戶每月連續地不斷消費。在香港這個小小的地區，有著七家運營商在搶蛋糕，市場基本上完全自由化、公開競爭，在通話質量、通話費用都沒有什么區別的時候，運營商只能依靠各種增值服務、話費返還等促銷手段搶用戶了。所有運營商都有強大的“call center”，記錄了用戶詳細的資料和使用電話記錄，根據用戶個性化的需求，不斷給予其提供帶“套”的服務，把老用戶穩定下來，再增加邊際用戶。廠家在渠道方面，也要不斷地給經銷商注入“強心針”，保持渠道的活力，渠道庫存的消化自然不成問題了。

　　終端層面

　　1、 與不同行業品牌相關產品聯合促銷

　　在終端層面，消費者市場中，消費者關注的是產品的性價比，也就是我們常說的，購買東西覺得“賺了便宜”。在增加商品價值上，買贈手法使用得比較普遍。但是要注意幾點：

　　1、贈品的價值不能比商品高，這樣就有喧賓奪主之嫌，混淆了促銷的主體，變成為贈品在做廣告宣傳，自己花錢為別人做嫁衣。買贈的方式只會在廠家消化庫存或者提升銷量時候短期操作，目的還是要提升自身品牌知名度，所以，商品、贈品不能本末倒置了。

　　2、贈品的選擇要帶有功能相關性。牙膏配牙刷、毛巾配香皂、方便面配碗筷等有相關性產品的聯合促銷，才會有相得益彰的效果。很難想象食用油和洗頭膏能擦出火花，只能弄巧成拙。

　　3、買贈活動不能長期做，時間長了，消費者心目中形成這是“標準配置”的概念，一旦沒有贈品，產品的終端銷量會急劇下降，留下很壞的后遺癥。

　　2、 創造消費者購買賣點

　　案例：

　　國內某品牌手機產品滯銷，原因是該手機產品外殼是綠色的，雖然產品價格低廉，但是綠色手機還是有點“另類”，不是人們普遍熟悉的手機概念。沒有消費需求，廠家就要想辦法創造需求。于是，廠家結合手機產品低廉的價格優勢，選定在校學生作為消費突破口。聯合學校相關部門，在大學校園舉辦“送你青蘋果，青澀校園甜蜜愛情”活動，正好趕上年輕人最熱衷的情人節日，情侶們都要送禮物自己心愛的人。綠色外殼手機產品正好結合了“青蘋果”概念，庫存產品在校園中成了熱銷產品。

　　一個人說事情是對的，事情不一定是對的;兩個人、三個人說事情是對的，事情也不一定是對的;但是，當十個人、一百個人都說事情是對的，事情也就變成對的了。產品的賣點，都是廠家創造出來的;消費者的消費傾向，很多時候也是可以通過引導、創造出來的。在終端消化庫存，就需要創造這種消費需求。

　　3、 降價

　　降價，操作不好會帶來行業的價格戰，對所有廠家都造成不良影響，所以，很多廠家都不輕易使用價格大棒去拉動銷量。可以說，這是廠家的最后一招了，但也是最有效的一招。降價也是有學問的：

　　a、降價同時，要在終端宣傳方面制造強烈的視覺刺激，突出降價前后價格對比。

　　b、與自身品牌其他產品形成對比。通常對于同質產品，要先后降價，突出主推產品，才能達到集中消化庫存的效果。

　　c、在終端宣傳上，形成與競品對比。如果自己產品在價格上完全占有優勢，在終端陳列上、渠道選擇上應該處處注意與競品重疊，搶占競品的市場份額，在細分市場上占據最大的比例。

　　尾聲

　　出現庫存并不可怕，可怕的是我們面對庫存時束手無策了。事在人為，掌握了渠道鏈市場和消費者市場的行業規律，各種問題也就迎刃而解了。