已經有越來越多的零售企業將降低成本的焦點集中到了商品庫存管理上，希望通過科學的商品庫存管理使企業注入新的活力，增強企業的競爭能力。因此如何提高整個供應鏈效率從而提高企業競爭力是當前我國零售企業的工作重心，搞好商品庫存管理無疑是其關鍵所在。
傳統零售企業商品庫存管理模式過程中，企業更側重于優化單一的庫存成本。每一個企業都有各自的庫存，并且相互獨立管理。從存儲成本和訂貨成本出發確定經濟訂貨量和訂貨點。從單一的庫存控制角度看，這種庫存管理方法有一定的適用性，但是從供應鏈整體的角度看，單一企業庫存管理的方法顯然是不夠的。
促使傳統零售企業商品庫存管理模式變化的內在因素
1.不準確的交貨狀態數據。由于預測與實際存在差距，常常因得到的是延遲的信息和不準確的信息而引起誤差和影響庫存量的精確度。
2.側重于優化單一。在這種傳統庫存管理中，各個部門都是各自獨立的單元，都有各自獨立的目標與使命。這種各行其是的行為必然導致供應鏈整體效率的低下。
3.放大消費市場的真實需求。在激烈變化的市場競爭環境下，由于預測與實際存在差距，就容易產生庫存積壓或缺貨的問題。
4.零售企業很容易與供應商產生矛盾。由于供應商牢牢掌握著商品定價權，且大多根據自身的發展需要安排商品，零售企業很容易與供應商產生矛盾。
5.忽視了不確定性對庫存的影響。公司供應鏈運作中存在諸多不確定因素，如顧客需求的變化、訂貨提前期、運輸時間、貨物運輸狀況等。
6.庫存控制策略簡單化。由于零售企業與供應商利益上的沖突，導致了商品價格的不穩定。零售企業往往以購進大批量商品來取得價格上的主動權，這樣便增大了庫存。供應商在自己產品市場前景看好時大量生產產品，整個供應鏈中滯存著大量產品，無形中增大了商品成本。在商品運送過程中，一些零售企業建立了自己的配送中心。與此同時，由于規模問題，一些供應商為了滿足零售企業的要求，也建立了自己的物流系統。由于二者缺乏配合，常常出現收貨過于集中的現象，即配送中心或賣場“后門擠塞”的問題，嚴重影響了整個供應鏈的效率。
7.零售企業與供應商之間缺乏合作與協調性。在激烈的市場競爭中，零售企業大多只注意從供應商那里獲取利潤，將競爭壓力轉移給供應商，卻忽視了與供應商聯手創造競爭優勢。一旦二者矛盾激化，供應商往往會選擇其他零售企業，這對原零售企業則意味著一種貨源的長期喪失。
8.零售企業與供應商之間的信息不對稱。零售企業可以直接準確獲取消費信息，但大多數零售企業往往把自己的信息優勢作為向供應商討價還價的本錢，很少與之交流。在這種情況下，供應商更無法獲得零售企業的庫存信息和銷售信息。同樣，供應商也把自己的信息對零售企業封鎖。零售企業與供應商在信息上互相保密，不能共享，最終結果是增加了雙方獲取信息的成本，進而提高了商品成本，導致商品競爭力下降。
家樂福的VMI管理
家樂福公司和雀巢公司在確定了親密伙伴關系的基礎上，采用各種信息技術，由雀巢為家樂福管理它所生產產品的庫存。雀巢為此專門引進了一套VMI信息管理系統，家樂福也及時為雀巢提供其產品銷售的POS數據和庫存情況，通過集成雙方的管理信息系統，經由Internet/EDI交換信息，就能及時掌握客戶的真實需求。為此，家樂福的訂貨業務情況為：
每天9：30以前，家樂福把貨物售出與現有庫存的信息用電子形式傳送給雀巢公司；在9：30-10：30，雀巢公司將收到的數據合并至供應鏈管理SCM系統中，并產生預估的訂貨需求，系統將此需求量傳輸到后端的ERP系統中，依實際庫存量計算出可行的訂貨量，關系到建議訂單；在10：30，雀巢公司再將該建議訂單用電子形式傳送給家樂福；在10：30-11：30，家樂福公司確認訂單并對數量與產品項目進行必要的修改之后回傳至雀巢公司；在11：00-11：30，雀巢公司依照確認后的訂單進行揀貨與出貨，并按照訂單規定的時間交貨。
經過半年的VMI實際運作后，雀巢公司對家樂福配送中心產品的到貨率由原來的80%左右提升至90%。
家樂福配送中心對零售店鋪產品到貨率也由70%提升至90%左右，并仍在繼續改善中。庫存天數由原來的25天左右下降至15天以下，在訂單修改方面也由60%-70%下降至現在的10%以下，每日銷售額則上升了20%左右。而雀巢公司也從中受益匪淺。最大的收獲是使雀巢公司容易掌握家樂福公司的銷售資料和庫存動態，以更好地進行市場需求預測和采取有效的庫存補貨計劃，大大的解決了其好賣商品經常缺貨，而不暢銷的商品卻有很多存貨的問題，降低了成本。
家樂福與雀巢供應商管理庫存集中體現了雙方高度的合作意愿及行動，在實施供應商管理庫存中，信息共享與信息透明很重要，供應商與零售商或客戶之間都要有較好的合作精神，才能建立戰略合作關系。
家樂福與雀巢供應商管理庫存集中體現了雙方高度的合作意愿及行動，在實施供應商管理庫存中，信息共享與信息透明很重要，供應商與零售商或客戶之間都要有較好的合作精神，才能建立戰略合作關系。
家樂福與雀巢供應商管理庫存系統追求總成本最低。供應商管理庫存不是關于成本如何分配工由誰來支付的問題而是共同協作減少總成本問題。家樂福與雀巢通過供應商管理庫存策略的實施，使雙方都實現了總成本最小。
實施供應商管理庫存系統，家樂福與雀巢達成目標一致，雙方都明白各自的責任，達成了共同的框架協議，對其具體實施作出規定。
精心設計與開發的供應商管理庫存系統可以降低供應鏈和庫存水平、降低成本，并且能對客戶高水平服務。
綜上所述，VMI是在一個共同的協議下由供應商管理庫存并不斷監督協議執行情況和修正協議內容，由供應商依據零售商提供的每日商品銷售資料和庫存情況來集中管理庫存，替零售商下訂單或連續補貨，從而實現對顧客需求變化的快速反應。
基于VMI的庫存管理模式的優點
1.為實現供應鏈的同步化運作提供了條件和保證。較早得知市場準確的銷售信息，而且可以最大化地降低整個供應鏈的物流運作成本，即降低供應商與零售商因市場變化帶來的不必要的庫存，達到挖潛增效，開源節流的目的。
2.高效率的信息傳遞系統。零售商的決策者坐在電腦旁就可以看出各個細分市場的銷售和需求是怎樣變化的，是否存在供應商庫存積壓或缺貨的問題；供應商的貨款結算是否遵循了合同；是直接從配送中心發貨過去，還是在臨近區就近調撥應急等等。這些都可以由軟件系統自動展現出來。
3.減少了需求扭曲現象，降低庫存的不確定性。VMI是以掌控銷售資料和庫存量，作為市場需求預測和庫存補貨的解決方法，藉由銷售資料得到消費需求信息，供應商可以更有效地計劃，更快速地反應市場變化和消費者的需求。
4.使雙方成本最小。傳統的庫存管理供應商和零售商只是單向買賣關系，對于供應商而言，零售商要什么就給什么，甚至是盡可能地推銷產品，彼此都忽略了真正的市場需求，導致好賣的商品經常缺貨，而不暢銷的商品卻有很多存貨。而VMI的運作是雙方愿意解決公共問題，從而有利于雙方的成本都獲得減少。
5.零售企業與供應商之間保持了良好的合作與協調性。
6.連續改進原則，使供需雙方能共享利益和消除浪費。
7.服務得以改善。
零售企業實施供應商管理庫存的具體構想
從商業的目前發展狀況看，大型商業企業高度重視物流，商品庫存問題解決較好，但中小商業企業還有不少是實行傳統商品庫存模式。在上海市政府大力加快發展現代服務業的形勢下，我們的零售企業有必要實施供應商庫存管理。實施零售業供應商庫存管理的具體構想如下：
第一步，建立顧客情報信息系統。要有效地管理銷售庫存，通過建立顧客的信息庫，供應商能夠掌握需求變化的有關情況，把由零售商的需求預測與分析功能集成到供應商的系統中來。
第二步，建立銷售網絡管理系統。供應商要很好地管理庫存，必須建立起完善的銷售網絡管理系統，保證自己的產品需求信息和物流暢通，如：保證自己產品條碼的可讀性和惟一性，解決產品分類、編碼的標準化問題及解決商品存儲運輸過程中的識別問題。目前已有許多企業開始采用MRPII或ERP企業資源計劃系統，這些軟件系統都集成了銷售管理的功能。通過對這些功能的擴展，可以建立完善的銷售網絡管理系統。
第三步，建立供應商與零售商的框架協議。供應商和零售商一起通過協商，確定處理訂單的業務流程以及控制庫存的有關參數（如再訂貨點、最低庫存水平等）、庫存信息的傳遞方式（如EDI和Internet）等。
第四步，組織機構的變革。這一點也很重要，因為VMI策略改變了供應商的組織模式。過去一般由會計經理處理與客戶有關的事情，引入VMI策略后，在訂貨部門產生了一個新的職能負責客戶庫存的控制、庫存補給和服務水平。
第五步，利用第三方物流的功能。隨著現代物流業的發展，零售商可以結合本公司的營銷實際，充分利用第三方物流的配送功能，降低公司庫存量和經營成本，提高經濟效益。
第六步，加強業務培訓，提高庫存管理工作人員的水平。尤其是要加強信息技術運用能力的培訓，發揮信息技術在庫存管理中的作用，同時要加強庫存管理的研究，不斷了解和借鑒世界上先進的庫存管理方法；還要提高庫存管理人員的責任心。
總之，零售企業的商品庫存管理是要進一步加以改進的。而供應商庫存管理模式是值得試行和借鑒的。因為隨著市場和管理的規范，當今企業間的競爭已不僅僅局限于慘烈的無原則的低價競爭，更主要的是通過科學化的管理，壓低產品成本，使企業進入良性軌道，而庫存管理水平直接決定著其產品在終端的價格競爭力，是取得競爭勝利的一個重要砝碼。