美國IDC公司進行的一項供應鏈和物流管理服務研究計劃表明：全球物流業務外包將平均每年增長17%，至2006年市場總額達3087億美元。近年來，由于跨國企業正在將更多的業務轉向中國，并通過外包來降低供應鏈成本；國內企業面臨著降低成本和增強核心競爭力的壓力而增加了物流外包的需求；政府采取的積極財政政策和激勵措施對物流市場需求的剌激；營銷方式的不斷發展和營銷渠道的網絡化趨勢；傳統倉儲企業和新興物流企業的激烈競爭等，推動了我國物流業務外包市場的迅速發展。
1、企業外包決策的因素分析
物流的目標是要按盡可能低的總成本，對原材料、在制品和制成品的庫存進行地理上的定位。物流涉及到信息、運輸、存貨、倉儲、物料搬運和包裝等各方面的集成。就具體企業來說，根據業務類型、作業的地理區域、產品和材料的重量/價值比率，物流開支一般占銷售額的5%－35%之間。物流成本通常被解釋為業務工作中非常重要的成本之一，僅次于制造過程中的物料費用或批發、零售產品的成本。
由于物流對企業的成本影響如此之大，企業對其物流能力的解決是至關重要的。物流能力是自身建立還是外包，是企業面臨的最重要也是最困難的決策之一。一個擁有一流物流能力的企業可以通過向顧客提供優質服務獲得競爭優勢。如何確定企業自營還是外包這一戰略問題要求企業明確自己的核心能力，即那些令自己與眾不同并能立于不敗之地的特點。如果決定將某項與最根本的核心能力緊密相關的產品或服務外包出去，就必須精心挑選供應商，而且還要以雙方結成緊密的戰略聯盟為前提。因此，企業的外包決策首先考慮以下幾方面的問題。
1.1、企業戰略
企業戰略是市場競爭中企業生存和發展的總綱領，是企業發展中帶有全局性、長遠性和根本性的問題，也是企業經營思想、經營方針的集中表現。它是對“我們要成為什么樣的組織？”的正確回答。中國很多企業由于受傳統的經營理念的影響，在決策過程中，自給自足的自豪感思想產生了很多問題。而實際上即使是大公司也不可能完全實現自給自足。比如福特曾希望能在他的縱向一體化程度最高的生產廠里制造所有所需零件，并建立包括內陸港口和一個錯綜復雜的鐵路和公路網絡。但如今的福特汽車公司早就不是那樣了，它50%的零部件需從外部購買，并且根據各分公司的不同情況來確定其物流能力是自建還是外包。企業越追求自給自足，企業的規模會越大，從而管理任務也越復雜和多元化。這樣很可能導致管理層由于過度分散而無法有效管理。所以企業在決定“自建還是外包”時，要把這種自給自足的情感因素剔除。
在企業的戰略決策中，核心競爭力是重要的因素。成功的企業都通過將資源集中在一個或有限的幾個能力，去超過競爭者，發掘與眾不同的競爭優勢。并且這些企業都會將其所需要的核心能力建立在行業平均水平以上，都會圍繞其競爭優勢，很少將資源投向非核心能力。物流能力無疑是形成企業競爭優勢的一個重要基石。企業都必須通過物流來實現其業務目標，同時滿足企業自身的需求和顧客的需求。所以明確物流能力是否是其核心能力，企業是否能夠積極地利用這種能力去獲得競爭優勢，是企業決定“自建還是外包”首先要考慮的。
1.2、企業規模
企業規模大小體現了企業的資金實力以及企業生產的復雜程度。一般來講，企業的規模越大，其生產的復雜程度也會越高，它與供應商和銷售商有著千絲萬縷的聯系。如果物流能力外包，企業的生產經營結構要進行大范圍的調整，而這個調整成本往往是非常高的，同時會影響到企業的供應網絡和銷售網絡的穩定性。另一方面，企業的規模比較大，其中一個表現就是物流資源相對比較豐富，比如說擁有自己的運輸力量和倉儲設施等，如果企業自身能夠對這些資源進行有效的利用和管理，自營物流可能只需投入少量的成本進行技術更新就可以同時滿足自身和消費者的需求。在這種情況下，可能以比外包更低的成本達到相同的服務水平。另外，還可以利用過剩的物流網絡資源拓展外部業務，逐步積累物流服務經驗、技術和所需的資金，發展專業化物流，為企業以后的長遠發展開拓道路。而對于中小型企業來說，資金的規模小，生產的變動性大，一方面無力投入大量的資金進行自有物流設施的建設，而且由于企業內部業務流程重組風險的存在，還可能受到企業內部員工的抵制和資源的浪費。因此，可以利用物流能力外包來突破資源“瓶頸”，使企業的發展獲得較高的增長速度。
1.3、成本
“如何使總成本最低？”是企業在制定物流戰略時首先要考慮的問題，也是企業追求的目標之一。當然，這里所要降低的成本并不是物流的功能成本，而是整個企業的運營總成本。企業需要對物流成本的構成有一個全面的了解，并具有對需要展開的功能成本進行分析和動態成本計算的能力。當然，在實際中對有效的物流過程進行總成本計算，還是比較困難的。但是，企業可以對自營的成本與外包后潛在的成本進行分析比較，這是目前一個比較有效的能夠證明外包是否對企業有益的方法。
另外，由于物流成本與增加的物流績效之間有著非線性比例的關系，一個為了提供快速交貨而保持高存貨的企業與承擔較少義務的企業相比，也許要承受加倍的物流成本。因此，企業關鍵是要掌握使自己的物流能力與顧客的期望和需求相匹配的藝術，對顧客的承諾是形成物流戰略的核心。據此來確定企業物流的總成本，并確定物流能力是自建還是外包。
1.4、服務質量
在今天的經營環境中，如果企業愿意承擔必須的資源，幾乎任何想要的物流服務都是能達到的。例如，在地理上靠近顧客的位置建立一個專用倉庫，可以使一支車隊保持隨時待運的狀態等。這種物流服務在顧客下單后幾乎可以即時響應顧客需求，但是這樣做的代價是高昂的。物流服務在本質上是服務優勢和服務成本的一種平衡。企業需要了解物流服務供應商的管理深度和幅度、戰略導向，看供應商的服務是否能滿足本企業的需求，尤其是供應商的發展戰略要與需求企業相匹配或類似。
一般來說，供應商基本的物流服務水準可以從三個方面來衡量：
1、可獲得性
2、作業效率
3、服務可靠性
可獲得性意味著擁有庫存，能始終如一地滿足顧客對材料或產品的需求。根據傳統的方法，存貨的可獲得性越高，所需的存貨投資就越大。雖然現在科學技術正在降低存貨可獲得性與高額存貨投資相關性，但仍需關注存貨可獲得性的開發。作業效率是處理從訂貨到交付的過程。作業效率涉及到交付速度和交付的一致性。企業一般會首先尋求實現物流服務的一致性，然后再提高交付速度。物流的作業表現也可以從其在適應通常和異常的顧客需求中是否靈活以及故障的恢復來考察。服務可靠性涉及到物流的可獲得性和作業效率的精確衡量。只有全面的衡量才有可能確定總的物流作業是否達到所期望的服務目標。從企業角度來看，物流能力自建還是外包要從以上三點去衡量物流質量。
2、正確選擇物流服務供應商
當企業準備把物流外包出去，需要尋找第三方物流服務提供者并要與其談判時，企業首先需要做些什么才能使這個過程順利進行呢？答案就是“準備”。與任何一個第三方物流提供商的談判最終的目的是要建立一個公平、穩固、有效率的合作伙伴關系。這個準備包括四個主要部分：(1)確定外包是否能夠對本公司起到作用；(2)明確定義公司的運作和系統的需求；(3)尋找和選擇第三方物流服務提供者；(4)了解談判標準。
企業的外包決策需要來自公司所有階層的支持，雖然讓公司的領導和員工們相信外包商能夠同等程度地代表本公司的質量和顧客服務通常是比較難的，但是有很多辦法可以提高這種內部的滿意度。其中一個辦法就是獲得第三方供應商的參數，調查未來的合作商過去的工作記錄是非常重要的。獲得這種公司內部各層次對外包的一致認同將會加強與供應商談判中的地位。另外，企業需要投入很多時間和金錢去獲得重要的數據(比如存貨量和生產銷售需求情況)，這些都是與第三方物流談判的基礎。
2.1、明確服務需求
為了有效地進行合同談判，公司必須清楚地確定自己的服務需求。首先，準確地列出將要外包的項目，公司可能需要供應商提供的服務包括倉儲，運輸，庫存管理，提高附加值的功能(包裝、貼標簽、組裝等)，信息支持(產品跟蹤、電子支付、結算等)，然后，詳細定出這些作業的參數。這些都是選擇供應商時需要的參考標準。如果服務需求沒有量化或不明確，會導致供需雙方理解出現偏差，供應商常常認為需求商要求過高，需求商認為供應商未認真履行合約條款。此外，要確定供應商是否能夠應對實際運作中未預料到的改變，比如說產品數量的改變，銷售量和顧客的變化等。
2.2、篩選候選者
一旦確定了公司的服務需求后，就可以開始列出最合適的第三方物流名單。這時候有很多選擇，需要花些資源去做出一個正確的選擇從而能顯著地減少將來可能出現的問題。
可以在一張評估表上概括總結出公司的服務需求，根據它使候選者名單減少到三至四名。衡量每一項服務需求以保證最重要的那些參考標準是令人滿意的。一個簡單的衡量辦法是把這些需求用A或B標識出來，A表示絕對需要的，B表示需要的，但不是必需的。通過這樣的評估后，歸納出候選者名單進一步考慮，然后把名額減少到最有希望的一至兩名。
2.3、參觀工作場所
選擇供應商的最后一步還需要去參觀他們的工作場所了解他們是怎么樣工作的。仔細地聽取供應商的介紹，給每一個候選者一個公平的機會讓他描述他是如何能夠滿足本公司的需要。其次，確保供應商的每一個設備的可操作性和靈活性。公司可以通過了解實際的使用者所經歷過的困難來避免一些常見的問題。由于這個選擇供應商的過程可能比較長，公司要試著跳過一些不必要的游覽和會見。但是，參觀供應商的工作場所對正確選擇第三方物流供應商是具有決定性作用的一步。
2.4、成本估算
把物流需求運用到合同條目中來計算外包成本。通常，外包普通的倉儲服務的成本包括需要的場地面積，倉庫中移動產品所必需的活動，以及增加附加值的功能等。確定第三方物流倉儲服務成本的典型方法包括每平方米場地使用成本，每件產品的交易成本，每次裝載成本。第三方物流供應商應該詳細解釋這些條目。
可以選擇以下三種定價法：
(1)加成本定價法。當供應商不能提供準確的信息時，可以做一個較優的預算，確定供應商將會得到什么樣的利潤。通常，顧客會支付與這項計劃有關的所有費用。
(2)固定定價法。雙方認同一個不變的比率(比如，第三方物流運作一個倉庫每年收費2000萬元)。
(3)可變定價法。這個方法是以服務的量為基礎，對供應商來說是比較有風險的。
2.5、建立考核標準
第三方物流應該對需求商的系統需求有比較強的理解力，而需求商要確認所有的要點都包括在合同中并且清楚地了解物流的解決方案。實際上，雙方協定的內容將會變得復雜。第三方物流提供商通常希望能夠自主決定商品運輸的始點、終點和路線，同時，他們也規定運輸、倉儲和管理的價格。對需求商來說，可以根據對這些服務愿意支付的價格來確定相應的條目(比如說安排收發貨時間)。
另外一個重要的問題是要在合約中作些說明使合約能夠進行修改，防止在情況發生改變時合作關系的解散。在談判中還要涉及到違反合約的法律處罰等。如果公司沒有自己的法律顧問可以向外咨詢律師，這是個比較有效的辦法。不管雙方的聯盟是什么性質的，建立績效考核標準來監督雙方到合同最后的履行是必不可少，并且在合同中要進行詳細的說明，以免在問題出現時雙方互相指責。外包關系一旦確立，就意味著雙方利益是捆綁在一起的，而非獨立的，良好的合作伙伴關系將使雙方受益，任何一方的不良表現都將使雙方受損。供需雙方自我真誠的評估和定位、行為道德、相互信任和忠誠以及履行承諾是建立良好的外包合作關系的關鍵因素。
3、結論
企業的物流外包是個長期、曲折的過程，合約的簽訂也只是外包的開始，在這個過程中，需要不斷的對完成的活動進行考核，甚至包括外包決策，使每個步驟都能達到預期的目的。要相信在合作中即使有沖突發生，也能找到辦法解決并使它不會再次發生。供需雙方自我真誠的評估和定位、行為道德、相互信任和忠誠以及履行承諾是建立良好的外包合作關系的關鍵因素。