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第三方物流決策

放大字體  縮小字體 發(fā)布日期:2007-01-22

  采用第三方物流能降低成本,提高顧客服務水平。毫無疑問,在供應鏈構(gòu)建中,一個不可避免的問題就是第三方物流決策。哪些企業(yè)應該實施第三方物流,多大程度上使用第三方物流,目前很少有人能夠?qū)崒嵲谠诘卣业侥撤N方法解決這些問題。本文試圖提出一個新的研究框架,這個框架是以企業(yè)物流戰(zhàn)略觀為基礎(chǔ)的。

  1、傳統(tǒng)決策方法

  傳統(tǒng)的決策依據(jù)是企業(yè)是否有能力自營物流,如果企業(yè)有設(shè)施、有技術(shù)就自營,方便控制;如果某項物流功能自營有一定困難就外購。企業(yè)在進行這種外購與自營決策時,物流總成本與顧客服務水平的考慮是放在其次的,而且通常的物流外購是企業(yè)向運輸公司購買運輸服務或向倉儲企業(yè)購買倉儲服務,這些服務都只限于一次或一系列分散的物流功能,需求是臨時性的,物流公司沒有按照企業(yè)獨特的業(yè)務流程提供獨特的物流服務,即物流服務與企業(yè)價值鏈是松散的聯(lián)系。

  為什么會采用這種決策標準呢?原因在于:

  (1)企業(yè)各職能部門的本位作風。庫存管理部門為避免缺貨希望擁有倉庫;采購運輸部門為方便提貨、配送傾向于擁有運輸設(shè)備;財務部門認為頻繁的財務手續(xù)令人討厭而偏向于企業(yè)自營物流;人事部門從員工穩(wěn)定與和諧關(guān)系出發(fā),更愿意企業(yè)不要把物流業(yè)務外部化。各部門都從局部利益出發(fā),從本位出發(fā),不希望給自身帶來不必要的麻煩。

  (2)出于對機會主義的擔心。簽訂物流服務外購合同后,物流業(yè)務交由物流公司打理,雙方的力量對比因此發(fā)生了變化。就物流公司來說,他們對非物流企業(yè)有依賴,但不強烈,充其量這筆交易是其眾多交易中的一單;但對非物流企業(yè)而言,服務質(zhì)量與效率將對企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生嚴重影響。因此物流公司往往利用這種有利的地位欺詐對方,在必要時會提高價格,并轉(zhuǎn)向那些能滿足他們利益的客戶,產(chǎn)生種種機會主義行為,如不按合同規(guī)定的時間配送,裝卸搬運過程中故意要挾等等。由于求人不自由,企業(yè)總是盡量采用自營的方式,然而這種方式卻削弱了企業(yè)的競爭力:自營使企業(yè)把有限的資源浪費在與核心業(yè)務關(guān)系不大的物流上,制約了企業(yè)核心能力的培養(yǎng)和鞏固。

  (3)害怕喪失控制物流的能力。企業(yè)總是愿意把物流業(yè)務內(nèi)部化,深層的原因就是擔心把物流業(yè)務外包后,喪失了控制物流的能力。這種擔憂是毫無道理的,因為最佳的物流設(shè)計方案是尋求自營與外購的平衡點。沒有人會建議企業(yè)必須外購一切物流業(yè)務,外購策略對外是購買價格相對較低、顧客服務水平更高的物流功能,對內(nèi)則是著眼于那些能支撐本企業(yè)核心能力的物流功能。然而,這種擔憂本身卻令人擔憂,因為管理人員在對外購物流的理解上,缺乏對物流戰(zhàn)略意義的認識,他們不清楚哪些物流功能的自營會對本企業(yè)的發(fā)展有戰(zhàn)略影響,哪些則沒有。

  總之,管理人員面對的是未知的技術(shù)、不可控的經(jīng)濟環(huán)境、服務提供方的易變性等一系列未能確定的因素,對決策的偏見主要來自這些不確定性因素,管理人員不清楚哪些是核心物流功能,缺乏對物流作戰(zhàn)略分析的打算和信心。

  2、Ballow開發(fā)的決策標準

  隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展,非物流企業(yè)與物流公司之間的關(guān)系也在發(fā)生變化。物流公司從提供傳統(tǒng)的公共物流服務轉(zhuǎn)向提供第三方物流服務,非物流企業(yè)則強調(diào)供應鏈管理、各職能部門的高度集成,非物流企業(yè)與物流公司更傾向于結(jié)成聯(lián)盟關(guān)系,企業(yè)間的欺詐背叛行為將會受到制約,因此與這種服務關(guān)系轉(zhuǎn)變相適應的決策標準也要隨之改變。

  Ballow注意到了傳統(tǒng)決策標準的局限性,提出了二維決策標準。他認為自營還是外購服務決策主要基于兩個因素——物流對企業(yè)成功的影響程度和企業(yè)對物流的管理能力。物流對企業(yè)成功的重要度較高,企業(yè)處理物流的能力相對較低則采用第三方物流;物流對企業(yè)成功的重要度較低,同時企業(yè)處理物流的能力也低,則外購公共物流服務;物流對企業(yè)成功的重要度很高,且企業(yè)處理物流的能力也高,則用自營的方式r1,。圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標,尋求物流子系統(tǒng)自身的戰(zhàn)略平衡是他建立的決策標準的最大特點。盡管這樣,他建立的決策標準有一個致命的缺陷:沒有考慮成本的影響。一般來說,每一個特定的物流系統(tǒng)都包括倉庫數(shù)目、區(qū)位、規(guī)模、運輸政策、存貨政策及顧客服務水平等構(gòu)成的一組決策。因此每一個可能的物流方案都隱含著一套總成本,可用數(shù)學公式表示如下:

  D=T+S+L+Fw+Vw+P+C

  式中,D為物流系統(tǒng)總成本,T為該系統(tǒng)的總運輸成本,S為庫存維持費用,包括庫存管理費用、包裝費用以及返工費,L為批量成本,包括物料加工費和采購費,F(xiàn)w為該系統(tǒng)的總固定倉儲費用,Vw為該系統(tǒng)的總變動倉儲費用,P為訂單處理和信息費用,指訂單處理和物流活動中廣泛交流等問題所發(fā)生的費用,C為顧客服務費用,包括缺貨損失費用、降價損失費用和喪失潛在顧客的機會成本,這些成本之間存在著二律背反的現(xiàn)象。例如,在考慮減少倉庫數(shù)量時,雖然是為了降低保管費用,但是在減少倉庫數(shù)量的同時,就會帶來運輸距離變長、運輸次數(shù)增加等后果,從而導致運輸費用增大;如果運輸費用的增加部分超過了保管費用的減少部分,總的物流成本反而增大了,這樣減少倉庫數(shù)量的措施就沒有了意義。在選擇和設(shè)計物流系統(tǒng)時,要對系統(tǒng)的總成本加以檢驗,最后選擇成本最小的物流系統(tǒng)。因此,不考慮成本的決策標準是不完全的標準。

  3、第三方物流決策標準

  考慮到Ballow決策標準的缺陷,本文認為在進行第三方物流決策時,應從物流在企業(yè)的戰(zhàn)略地位出發(fā),在考慮企業(yè)物流能力的基礎(chǔ)上,進行成本評價。具體實施時,可遵循以下決策程序。

  對第三方物流進行決策時,首先要考慮物流子系統(tǒng)的戰(zhàn)略重要性。要決定物流子系統(tǒng)是否構(gòu)成企業(yè)的核心能力,一般可從以下幾方面進行判明:

  (1)它們是否高度影響企業(yè)業(yè)務流程?

  (2)它們是否需要相對先進的技術(shù),采用此種技術(shù)能使公司在行業(yè)中領(lǐng)先?

  (3)它們在短期內(nèi)是否不能為其它企業(yè)所模仿?

  如能得到肯定的回答,那么就可以斷定物流子系統(tǒng)在戰(zhàn)略上處于重要地位。由于物流系統(tǒng)是多功能的集合,各功能的重要性和相對能力水平在系統(tǒng)中是不平衡的,因此,還要對各功能進行分析。

  某項功能是否具有戰(zhàn)略意義,關(guān)鍵就是看它的替代性。如其替代性很弱,很少有物流公司或物流公司很難完成,幾乎只有本企業(yè)才具備這項能力,企業(yè)就應保護好、發(fā)展好該項功能,使其保持旺盛的競爭力;反之,若物流企業(yè)也能完成該項功能或物流子系統(tǒng)對企業(yè)而言并非很重要,那就需要從企業(yè)物流能力的角度決定是自營還是外購了。企業(yè)物流能力在這里指的是顧客服務水平。顧客是個泛指的概念,它既可以是消費者,也可以是下道工序。如企業(yè)不具備滿足一定顧客服務水平的能力,就要進行外購。在外購時采用何種服務,是租賃公共物流服務還是組建物流聯(lián)盟,這就要由物流子系統(tǒng)對企業(yè)成功的重要性來決定。在物流子系統(tǒng)構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略子系統(tǒng)的情況下,為保證物流的連續(xù)性,就應該與物流公司簽訂長期合同,由物流公司根據(jù)企業(yè)流程提供定制(tailored)服務,即實施第三方物流;而在物流子系統(tǒng)不構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略子系統(tǒng)的情況下,采用何種服務方式就要在顧客服務水平與成本之間尋找平衡點了。

  具備了物流能力,并不意味著企業(yè)一定要自營物流,還要與物流公司比較在滿足一定的顧客服務水平下,誰的成本更低,只有在企業(yè)的相對成本較低的情況下,選擇自營的方式才有利;如不然,企業(yè)應把該項功能分化出去,實行物流外包。如果物流子系統(tǒng)是企業(yè)的非戰(zhàn)略系統(tǒng),企業(yè)還應尋找合作伙伴,向其出售物流服務,以免資源浪費。當然,這種物流服務收入不是企業(yè)主營收入。

 
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