第一階段，把職能性費用降低到最低水平。

　　在這個階段中，每個人在其職能范圍內做好管理工作，并且直接向公司管理部門負責，竭盡全力把成本降低到盡可能低的水平。例如，在采購的時候，無論遇到什么樣的條件，都要盡可能壓低購買貨物的進貨價格和有關服務費用。在運輸貨物方面，則要壓低貨物的運輸費用。在處理存貨的時候，要把存貨保持在最合理的低水平上。在操作貨物倉儲的時候，必須把倉儲預算經費降低到最低水平。在生產過程中，則必須把每一件產品的附加值成本盡量降低。包裝方面，則必須堅持最低限度的包裝成本，達到產品質量、市場價和包裝的合理統一。據統計，大約有50%甚至更多的公司企業和生產廠商承認，只要他們的職工在其責任范圍內加倍努力，成本的降低必然是大有空間的。

　　第二階段，把交貨成本降低到最低水平。

　　必須指出，把包括交貨成本在內的各項職能性成本費用降到最低限度僅僅是一個經營管理原則，而不是千篇一律的業務經營守則，更不是交貨價越低越好，凡事都有一個限度，公司企業不可以讓職工像操刀手那樣到處亂斬客戶，否則適得其反。在實際操作的時候，要根據進口和出口的不同類型貨物，仔細分析行情，為了保持最低的成本費用，必須在貨物質量、采購、資產管理、運輸服務和其它因素之間，全面權衡利弊。在商業關系中，雙方為了達成協議，各以一定的權益退讓，換取對方同等的權益退讓，最后才能在采購的時候達成客戶同意的低廉成本費用。在采購的過程中，運輸模式、包裝要求和產品資源地理位置的選擇對于交貨成本的降低是非常重要的。當然還有倉儲和生產基地的遠近等因素也會影響到交貨成本。對于生產廠商和客戶自己的貨物搬運也可以用同樣方法進行分析研究。必須指出，有些生產廠商從供應商進貨（原材料）和向客戶送貨兩個流通上做了大量的管理工作，卻沒有跟蹤和分析他們自己內部流通渠道中必然發生的成本，其實對這種成本的充分認識將有助于降低交貨成本。據估計，這種不認真核算產品在企業內部之間流通過程中所發生成本的生產廠商在全球總數中大約占25%。因此，在物流領域內，從生產廠商開始，一直到物流供應鏈上的每一個環節，大家都要發揮團隊精神，在廣泛的范圍內滿足客戶提出的各種不同需要和具體條件上不斷改善工作質量，將會在更大的幅度上提高企業的經濟效益和把交貨成本降低到最低水平。

　　第三階段，把總成本降低到最低水平。

　　在公司企業內部是否有大筆現金項目遺漏？是否有公司和企業的分析項目被疏忽？例如，存貨會產生成本，以及根據公司企業有多少產品流進、通過和流出企業所做出的決定，以及支持這個決定所引進的資產投資，往往是被疏忽和遺忘的成本項目。負責產品的進來、經過和出去的企業部門在這個階段必須分析成本和財產投資，把成品交給直接客戶的交貨總體成本降低到最低水平。于是要設計出專門處理“客戶要求截至”的標準模式，權衡利弊，做出一定的利益退讓以便滿足客戶的要求。根據日本的即時零庫存管理辦法，按照時間表提供數量較小的貨物，滿足各家生產廠商的要求，于是可以讓公司企業從第二階段起就可以分析交貨成本和把握留出多少存貨這個非常困難的問題。于此可以看出，比降低成本和存貨最小化更加重要的是，公司在發展的一開始就要注意各方面經營管理之間的平衡。

　　第四階段，進一步降低企業銷售增值成本。

　　什么是企業貢獻給供應鏈的增值成本？這種增值成本實際上是在物資所有權總成本以外的附加客戶價值。現在的企業正在開始致力于降低與市場營銷、銷售、工程技術支持、場地服務支持、信息技術費用和行政費用有關聯的成本。公司在這樣的經濟模式中對產品和客戶獲利情況進行分析。而公司分析的重點就是總體成本補充，也就是對進貨價格再加上一定的百分比作為零售價，以補充費用及保證利潤的總體成本進行分析。企業劃定總體成本補充的幅度，分析研究如何補充采購成本，補充附加值成本，確立稅前稅后利潤幅度，補償籌資成本。企業的高層領導開始理解，所謂附加值概念實際上是協調互相交叉的職能性團隊活動戰略性和系統性方法。

　　第五階段，減低與最接近的貿易伙伴有關的企業內部附加值成本。

　　第五階段要求處理的是對“直接供應人、客戶和中間商”的成本分析。當公司開始引進開賬式分析，確定誰能夠在直接供應人、公司、中間人和客戶關系范圍內，提供經濟性最好的各種職能服務的時候，所謂跨職能成本分析概念開始發揮作用。以活動為基礎的成本核算可以促進各個企業之間的比較。多家公司工作流程的設計，從而促使價值工程的產生。去除中間環節和在加入中間環節時，解決哪一種方式的功能最佳的時候都必須要予以考慮。通過企業之間的相互合作消除繁瑣和重復操作，提高服務質量，減少總體聯合成本。總體成本分析（TCA）為企業內部之間在成本和利潤的分配上提供了決策條件。

　　第六階段，把最終用戶交貨供應鏈成本降低到最低點。

　　第六階段的工作范圍超出直接貿易伙伴交換條件分析的幅度，開始致力于開發新的供應鏈經濟的范疇，既不是微觀、穩定的，也不是宏觀的總體經濟理論，而僅僅是企業內部之間的“供應鏈經濟”而已。第六階段的分析重點集中在最終用戶，其目的就是發展跨越供應鏈網絡上各家企業的業務戰略，一方面以最低的最終用戶成本提供產品，另一方面在供應鏈上的每一個成員之間卓有成效地獲取財產和利潤。

　　供應鏈的設計、規劃、經營和管理必須要有相當透明度的信息交換和通訊聯系。尤其是當供應鏈變得又長又復雜的時候，強調供應鏈所有環節所發揮的功能必須全部到位就顯得特別重要。物流供應鏈上的供應方后面還有供應方，這些一環套一環的供應方必須規范自己的操作，必須認清自己應該做什么，為什么和怎樣做。只有如此它們才能遵循正確的原則和操作規范策劃生產程序、物流渠道和安排生產周期。

　　對于跨國物流供應鏈來講，特別需要知道整個供應鏈的覆蓋地區和持續運行所需要的時間以及抵達最后一個供應鏈目標的距離等等。因此在設計規劃跨國物流供應鏈的時候，必須考慮到供應鏈覆蓋的國家和地區的政局不穩定因素，經濟氛圍中異常狀況和復雜條件，對于庫存量、裝運路線、供應鏈的延伸距離和目的地隨時進行調整，以最恰當的戰略戰術制定和指揮物流供應鏈上各個環節的正常運作。