“我們的‘天天平價’不是來自于外界所傳言的榨干供應商和低工資低福利，而是依靠改善和提高我們物流體系的效率來節約成本。物流供貨系統是沃爾瑪的核心競爭力所在。”

　　2004年3月12日，戴浩文專程來京參加中國企業采購與供應鏈管理高層論壇。在這個有麥肯錫、惠普、Oracle以及索尼愛立信等跨國公司物流與信息主管參加的論壇上，戴浩文演講的題目是“沃爾瑪中國公司的物流體系和機遇”。由于沃爾瑪在全球零售業乃至全球“500強”中多年來的“老大”地位，尤其是在物流信息流控制方面也早聞名業界，因此戴浩文的演講格外引人注目。

　　平價要靠現代物流

　　戴浩文說，在沃爾瑪，物流配送體系的重要性僅次于員工，如果說員工對沃爾瑪健康發展的重要程度是75％的話，物流幾乎占了余下的25％。因為顧客之所以能在沃爾瑪以最低價格買到最優的產品，在很大程度上都依賴于物流體系在發揮作用。

　　在戴浩文看來，沃爾瑪的“天天平價”不是像其他零售商那樣來自對供應商收取各種進場費等方式的“盤剝”，更不是來自對內部員工克扣工資降低福利待遇的“壓榨”，而是從不斷改善和效率提升的物流配送體系中降低成本，從而進一步降低商品價格。沃爾瑪中國公司目前在深圳和天津一南一北分別建有兩大配送中心，分別負責沃爾瑪在東北和南部的商品配送工作。戴浩文認為，正是依靠南北兩大配送中心的集中配送（大型送貨卡車主要在夜間工作），沃爾瑪有效控制了商品的成本、交貨時間以及供應商的訂單滿足率。

　　對于這一點，戴浩文顯得格外自豪。他進一步介紹說，通過對供應鏈的有效整合，沃爾瑪借助POS自動補貨系統，可以實現配送中心和每個商店的現貨最大化和多余庫存最小化。這樣，進入沃爾瑪配送中心的商品可以做到無滯留地于當天直接轉送到各店，從而減少了庫存，加速了流通速度。

　　完成“不可能完成的任務”

　　但戴浩文還不滿足于這一點，他給物流部門定下的量化目標：實現98.5％的現貨率和100％的供應商訂單滿足率。這個目標對別的企業來說，幾乎是“不可能完成的任務”，但在戴浩文看來，憑借沃爾瑪全球的技術和經驗支持，沃爾瑪中國應該也必須完成這一任務。

　　在加盟沃爾瑪之前，戴浩文是沃爾瑪的一家第三方物流服務公司老板。由于其出色的管理和服務水平，戴浩文被招聘進了發展空間更具想像力的沃爾瑪體系中。盡管在中國工作已8年（沃爾瑪3年），戴浩文已經是一個不折不扣的“中國通”，但在剛剛起步的中國物流市場，仍有許多讓戴浩文感到非常無奈的地方。

　　最讓戴浩文感到為難的，是國內各成體系、地方保護主義嚴重的地方貨運系統：中央沒有一個全國性的物流政策，各地方政府的物流體系與標準又各不相同，每個省都建有自己的運輸配送體系，而全國性的運輸網尚未建立起來，這對沃爾瑪這樣需要在全國范圍內實現大規模物流配送的公司造成了較大的阻礙。

　　此外，目前國內的貨運公司基本都是整車起運，沒有那種全國范圍內的門對門個性化運輸服務；國外早已普遍采用的大型拖車設備（53能力非常弱。這些都在無形中加大了沃爾瑪等的物流配送成本。正因為如此，也曾應暫時無法顯現。物流需適應中國國情，對此，戴浩文也不得不承認，中國充足而廉價的勞動力資源，使得沃爾瑪這樣善于依靠自動化設備的跨國企業優勢難以發揮。比如，現在很多供應商都依靠員工對貨物進行手工貼標簽，這并不需要太多技術性，成本還很低。這樣一來，供應商建立自動化的貨物識別體系的壓力就不大。

　　盡管如此，沃爾瑪仍一直在努力提高其在華物流供貨體系的信息化水平。據戴浩文透露，目前沃爾瑪中國公司正在嘗試著將一種先進的無線射頻技術引入中國，這種不需高額成本的技術將有助于沃爾瑪進一步降低商品管理成本，從而降低商品價格。但由于這一技術在美國也才剛開始試用，中國還沒有國家標準，因此何時才能在中國大規模推廣還不得而知。