“我對深發展有著持續的樂觀，這好比一個樂觀的孩子，很容易就能找到他喜歡的木馬。”掌舵深圳發展銀行(下文簡稱：深發展)近一年的韋杰夫認為他終于在深發展找到“木條路徑發軔于年初實施的財務和信貸垂直管理體系改革；二是發現它，這以正在實施的公司業務轉型貿易融資為標志。

　　2005年7月底，《深發展公司業務發展方向與轉型策略》下稱《轉型策略》作為業務口的綱領性文件下發全系統實施，“力爭用三年左右的時間，奠定我行優勢品牌地位，在5-8個行業或商業領域取得領先的金融服務能力。”深發展公司業務的市場定位是主要面向中小企業的貿易融資專業銀行。

　　1與N的辯證邏輯

　　事實上，早在深發展2005年工作會議上，韋杰夫就提出要大力發展中小企業客戶，深發展的轉型亦開始啟動。

　　據《轉型策略》稱，和其他商業銀行類似，深發展公司業務存在的問題首先在于缺乏明確、統一的市場定位和品牌訴求。該問題導致的結果是，審批導向使得分、支行的營銷逐漸形成了高端客戶偏好，這與深發展的服務能力并不匹配；同樣產生的是一定程度的市場拓展隨機性，系統性開發的規模經濟效應不明顯。

　　由此導致的風險管理則處于自我封閉狀態。由于高端客戶偏好，對中小客戶只能是通過提高主體準入門檻以控制風險，這導致了營銷競爭力的整體削弱。

　　胡躍飛認為，作為一家中小銀行，深發展只能集中有限的資源培育特殊領域的專業化能力，依靠差別化競爭贏得市場空間。胡如今是深發展行長助理。這也正是韋杰夫的運營邏輯。“其實，韋杰夫在深發展過渡期委員會任委員期間，就已發現了廣州分行的能源金融模式；任行長以來，便在內部的大小業務會議上向全系統宣介該模式。”深發展辦公室一人士稱，而長期以來，廣州分行的模式并沒有在全系統有效實施。

　　這其中提到的廣州樣本，即在2000年深發展廣州分行開始的貿易融資嘗試。

　　2000年前后，深發展廣州分行首先在石油行業試水貿易融資，繼而延伸到煤炭、鋼材等能源領域，主要業務是票據融資，并以此為該行的核心業務。其能源金融模式的操作特點是通過關注一個核心大企業客戶，進而關注其上下游產業鏈，形成1＋N模式；或先通過關注產業鏈上的中介商，進而延伸到核心大企業，形成N＋1模式。

　　深發展借助“1”，掌握“N”的風險；通過“N”，謀取“1”這一目標客戶。換言之，產業鏈上的資金流和物流控制在銀行的手中，以此有效規避風險。以煤炭融資為例。深發展首先采取的是“先貨后票?款?”，以經銷商現貨煤炭為質押后，經銷商可盤活存貨，能夠提前向上游煤礦打款取得煤炭，加速資金和貨物流轉；在取得下游企業?如電廠?訂單前提下，以未來貨權質押，深發展實行“先票?款?后貨”，并通過鎖定資金支付給上游煤礦，上游煤礦負責發貨到銀行指定的監管碼頭或倉庫，并在下游企業或經銷商備足資金交到銀行前提下，將煤炭放貨。

　　近年來，深發展廣州分行的票據業務已突破千億，而上海分行等分支機構在汽車、糧食、紙品、化工等行業也已取得初步成效。

　　歷經數月修改，深發展《轉型策略》成型。7月下旬，該《轉型策略》下發全系統執行。胡躍飛主要負責公司業務的戰略轉型，此前他曾是廣州分行行長。

　　當然作出這樣的決策，還有一個重要因素是“源于對市場的分析和把握”。據深發展一資深人士介紹，中小企業處在資本快速積累、規�？焖贁U張階段，其對資金的需求巨大，目前中小企業已占到全國產出的40%以上，但獲得的貸款不到總貸款的20%?該比例在韓國為31%，在臺灣為36%?。

　　事實上，此前大多數銀行不大愿意對中小企業授信，主要考慮的是其信用弱點：如財務問題、稅務問題，抗風險能力問題等；再則，傳統的銀行風險控制往往是只關注單個客戶，由于信息不對稱，風險難以把握。

　　貿易融資則可彌補中小企業借款人較低的信用等級，其主要風險在于銀行對交易進行結構化設計的技能，而不是借款人本身的信用等級。再者，中小企業議價能力較弱，對銀行的要求也較低，銀行具有談判優勢，并可獲得更高收益。

    增量轉型

　　深發展的總體轉型策略是分幾個層面進行。

　　首先，其轉型原則是“增量轉型、存量調整”。在保持現有業務穩定的基礎上，主要依靠新增業務實現結構調整；對于存量客戶和業務，根據各分行實際情況決定調整與否及調整節奏。

　　其次，深發展近期市場拓展的重心放在具備一定業務規模和市場份額、結算比重大、忠誠度高、銀行議價能力強的中型骨干企業。

　　為此，在貿易融資的組織架構上，深發展總行設立了專門的貿易融資部，同時成立了企業關系管理部、公司產品開發部，以管理、推動和協調全系統和各相關部門的業務開展；而各分行則可組建專司貿易融資的職能部門，著力建設支持支行營銷的作業平臺。

　　胡躍飛稱，至7月以來，上海、北京、大連、青島等地分行已經開始試點。爭取盡快在全國鋪開。

　　與此同時，深發展將逐步推行貿易金融的事業部制。

　　《轉型策略》稱，由于產業鏈是圍繞某行業中一個或多個具有上下游關系的核心企業而展開的，因而同一行業中就存在相類似的多條產業鏈。如果把對產業鏈融資集約經營的思想提升到行業的高度，就可以在更大的范圍內整合資源，因而建立行業事業部制是適應貿易融資業務系統推動要求的組織方式。

　　按照胡躍飛的改革思路，行業事業部制，應包括五大功能：一是管理中心，包括對行業內貿易融資業務的整體規劃、制度政策設計、資源調配以及對核心企業的談判等；二是信息平臺，建立源于行內外的不同信息渠道，掌握該行業以及行業內主要企業及產業鏈的相關信息，加工整理、定期發布；三是產品開發和營銷策劃中心；四是風險控制中心，統一標準和流程，減少審批環節，提高審批效率，全方位控制系統內的授信業務風險；五是利潤中心，實行全成本考核的核算單位。

　　而在推進路徑上，則是將行業事業部首先作為該行貿易融資業務的審批中心開展工作?由風險管理系統派駐信貸執行官?，以積累信息和經驗；其后，逐步向信息平臺、產品開發和營銷策劃中心以及管理中心過渡；在適當時機，將行業事業部的全部相關業務與人員從各分行抽離去來，作為全成本考核的經營單位。

　　《轉型策略》稱，“組建事業部制，要視貿易融資業務的成熟程度，不急于求成，在試點的基礎上穩步推廣。”

    區域化營銷

　　在解決內部組織架構調整后，深發展開始將工作重點置于營銷上，即市場的把控。而《轉型策略》內稱，深發展實施的是區域化市場營銷戰略。

　　由于區域經濟的特點不同，貿易融資業務的客戶結構以及信用環境、政策環境各有不同，深發展總行鼓勵分支行立足本地經濟，探索貿易融資業務的發展策略。胡躍飛稱，經過調查分析，區域經濟大致可分為四種經濟模式，即港口經濟、總部經濟、集中經濟和塊狀經濟。

　　胡稱，深發展多數分行地處沿海港口城市 ?如天津、大連、青島、上海、廣州、佛山等?，物流運輸以及以此為基礎的外向型經濟發達，工業重型化特征明顯。對此類港口經濟，深發展各分行可以港口為出發點，循著物質流動的方向理清當地重點產業的供銷脈絡，通過經銷商環節切入供應鏈，逐步實現對客戶的網絡占有。

　　而總部經濟模式，則是針對具有總部經濟特點的北京和上海，兩地分行應采用主體進入的營銷策略，抓住核心企業，以核心企業為依托，批發性地開發其上游供應企業和下游銷售企業；并將重點的系統性客戶由分行維護與管理上升為總、分行共同維護和管理，由分行的資源變為全行的資源。

　　所謂集中經濟模式是對身處內陸的區域中心城市經濟結構的概括性描述。其特征包括重型工業企業對當地經濟起骨干支撐作用，國有經濟占主導地位；而中小企業、民營經濟成熟程度不一；雖為物資集散中心，但物流經濟并不發達。深發展對此的做法是以核心企業的信用為支持，創立先發優勢，審慎開展中小企業業務。

　　胡稱，塊狀經濟模式是指浙江以及蘇南地區中小制造業企業眾多，且同類別產品生產商集聚發展的獨特經濟現象。該區域經濟發達、市場程度化高，民營經濟占主導地位，以輕工業、加工業為主，信用環境良好。但由于核心企業的缺乏以及產業鏈條的短散，因此當地分行應加強對客戶群的細分研究，找到類別特點，開發特色產品或產品組合。

　　一銀行人士分析稱，深發展的貿易金融模式實可為各銀行，尤其對中小銀行所借鑒；而對民營和中小企業來說，這無疑是獲得融資的較好途徑；或許，民營和中小企業融資的全國性難題將以此為突破口逐步解決。(賈玉寶)