在沃爾瑪的超市里，“天天低價”是其最醒目的標簽，但只是沃爾瑪的表象。
雖然薄利多銷是沃爾瑪恒久的原則。就像沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓的名言：“一件商品，成本8毛，如果標價1元，可是銷量卻是1.2元時的3倍，我在一件商品上所賺不多，但賣多了，我就有利可圖”。
但沃爾瑪從來都以合理的利潤率決定價格，而非刻意低價。中國國內某些企業也一度把“低價策略”奉為圭臬，卻成了價格戰的犧牲品。沃爾瑪“天天平價”的背后有一整套完善的物流管理系統。因為它的成本永遠控制在最低，才得以保持“天天平價”。高效的物流配送體系是沃爾瑪保持最大銷售量和低成本的存貨周轉的核心競爭力。
供應鏈制勝
山姆·沃爾頓有句話說：“供應鏈制勝的關鍵是———永遠都要比對手更好地控制成本”。
沃爾瑪起步之初，其商店就一直遠離中心城市，大都選址在小城鎮和郊區，以避免殘酷的商業競爭。但隨之而來的難題就是配送問題。供貨商大都在中心城市，郊區的配送更為遲緩，從商店發出訂單到收到貨物，耗時往往要長達30天之久。
這迫使沃爾瑪不得不創新配送理念。最終，沃爾瑪放棄了通行的直接送貨到商店的方式，創建了集中管理的配送中心。沃爾瑪的供應商根據各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪的配送中心，配送中心則負責完成對商品的篩選、包裝和分揀工作。配送中心高度現代化，85%的商品都采用機械處理，大大減少了人工處理商品的費用。
如今，從任何一個配送中心出發，汽車只需一天就能抵達它所服務的商店。當沃爾瑪的商店用計算機發出訂單，到它的商品補充完畢，這個過程平均只需2天。比以往大大縮短了時日。
沃爾瑪中國市場總監曾這樣描述沃爾瑪的配送中心：“一個面積為110，000平方英尺的建筑，相當于23個足球場那么大。你再把自己能夠想象到的各種各樣的商品都放進去，從牙膏到電視機，從衛生紙到玩具，應有盡有。”
“在配送中心里，每件貨品都貼有條形碼，當一件商品儲存進來或者運出去時，有一臺計算機專門追蹤它所處的方位和變動情況。配送中心有600名～800名員工，提供24小時不間斷的服務。這些商品通過長約13.7公里的激光控制的傳送帶在庫房里進進出出。激光識別出物品上的條形碼，然后把它引向正待當晚完成某家商店定購任務的卡車。任務繁重的時候，這些傳送帶一天處理約200，000件商品。”
這應驗了山姆的那句話：“比對手更好地控制成本”。沃爾瑪把貨品送到商店的成本低于3，而其競爭對手做同樣的事情一般要付出4.5到5。也就是說，當沃爾瑪以同樣的價格零售同樣的商品時，他們比競爭對手多得2.5的利潤。
沃爾瑪一直沒有請第三方的運輸公司幫助自己運送貨物，而組建了自己的高效的運輸車隊。至今沃爾瑪的機動運輸車隊是其供貨系統的另一無可比擬的優勢。沃爾瑪已擁有40多個配送中心，4000多輛運貨卡車，保證進貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過48小時，相對于其他同業商店平均兩周補貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均一周補兩次。沃爾瑪可以在全美范圍內快速地送貨，使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節省了存貯空間和費用。由于這套快捷運輸系統的有效運作，沃爾瑪85%的商品通過自己的配送中心運輸，而競爭對手凱馬特只有5%。結果是沃爾瑪的銷售成本因此低于同行業平均銷售成本2%～3%，成為沃爾瑪全年低價策略的堅實基石。
沃爾瑪的衛星通訊系統也是完善的物流管理系統的重要一環。沃爾瑪投資4億美元由休斯公司發射了一顆商用衛星，實現了全球聯網，在全球4000多家店面通過全球網絡可在1小時之內對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍，并把銷售情況傳送給上千家供應商。并通知貨車司機最新的路況信息，調整車輛送貨的最佳線路。
這樣沃爾瑪通過自己的衛星通訊系統，把配送中心、供應商和每家分店更緊密的聯成一體。既提高了工作效率，也降低了成本，把營業的高效和準確提升到及至。也使得沃爾瑪超市所售貨物在價格上占有絕對優勢。
中國物流瓶頸
談到沃爾瑪的成功，供人參考的還是美國的經驗。在中國，沃爾瑪卻沒有成為美國沃爾瑪的翻版。
1996年沃爾瑪進入中國，相比家樂福等對手，沃爾瑪的開店速度要慢的多。至今，沃爾瑪在中國不過26家店，以廣東、福建等南部沿海城市為據點，難以深入北方京津腹地。
全球物流和采購體系就像沃爾瑪的兩條腿，在中國，物流和采購體系不完善，滯緩了沃爾瑪的前進。同時，因為中國政策環境、商業環境與美國的差異，沃爾瑪許多在美國的經典策略沒法在中國完全施展。
比如沃爾瑪建店的“市場飽和戰略”
———每擴張一個區域，會以二十英里左右為間隔，讓沃爾瑪的分店遍地開花，使該地區的零售市場趨于飽和。這樣做，既可以充分發揮配送中心的效率，降低配貨成本；也避免了競爭對手的進入，和自己爭奪該地區的市場和顧客。
2004年之前，沃爾瑪在中國市場的發展幾乎就是一個磨合期。根據中國加入世貿組織的承諾，2003年將是國內商業領域開放即將告別試點的階段，在結束試點后，零售業將轉入正常開放，在外資商業企業的數量、布局上進一步放開限制。沃爾瑪遍地開花的開店速度首先要受限于政策壁壘。沒有足夠的店面支撐，配送中心降低成本的作用失去了意義。
在美國，沃爾瑪投資建設一個物流配送中心大約要8千萬～1億美元，配送中心輻射的范圍大約100家店。只有店面達到了一定的數量，配送中心才起作用。
目前，沃爾瑪只在深圳蛇口有一家配送中心。其規模、效果和投入還難以與美國本土的配送中心相媲美。而且在中國沃爾瑪只有26家分店，規模效果顯現不出來。建立的物流配送中心不但起不到降低成本的作用，近10億人民幣的建設費用反而會使成本上升。
除了市場準入條件尚不明朗，究竟采取何種形式實現本土化經營，沃爾瑪也在摸索。摸索的過程中，美國沃爾瑪的一些策略在中國發生了“變通”。
國內的眾多零售連鎖商，大多通過壓榨供貨商的利益來贏利。如向供應商收取上架費、服務費等，也使供貨商叫苦不迭。沃爾瑪一直秉承著傳統的“供應璉制勝”的理念。不向供應商收取上架費。
因為沃爾瑪繞開中間環節直接從供貨商進貨，就更加注意保護供應商的利益———以最短時間和供應商結賬，幫助供應商改進工藝、提高質量、降低勞動力成本、分享沃爾瑪的信息系統等，由此博得了供應商的信賴。
但有業內人士對記者表示，在中國，沃爾瑪對供應商的付款結算周期也在延長。在深圳，店面最初的鋪貨某些費用也要由供應商負責。
此外，沃爾瑪的慣常原則是避開中間環節從制造商處直接進貨。而2002年9月，沃爾瑪中國公司的高級總監艾文納在廈門也和400多家中小型進出口貿易商洽談合作事宜。沃爾瑪把貿易商當成合作伙伴，依靠貿易商和制造商的親密關系，以解決沃爾瑪的采購問題。雖然，直購是沃爾瑪的原則，但降低成本才是根本。如果沃爾瑪單個搜尋制造商，采購成本會更高。
2002年，沃爾瑪的全球采購辦從香港遷到了深圳，10月在上海成立了采購分部。也有意在武漢和天津建立北方區物流配送中心，滿足沃爾瑪在中國北區各店的配貨需求。隨著中國零售業、進出口貿易權、物流業的進一步開放，也會有助于沃爾瑪中國腳步的提速。
雖然薄利多銷是沃爾瑪恒久的原則。就像沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓的名言：“一件商品，成本8毛，如果標價1元，可是銷量卻是1.2元時的3倍，我在一件商品上所賺不多，但賣多了，我就有利可圖”。
但沃爾瑪從來都以合理的利潤率決定價格，而非刻意低價。中國國內某些企業也一度把“低價策略”奉為圭臬，卻成了價格戰的犧牲品。沃爾瑪“天天平價”的背后有一整套完善的物流管理系統。因為它的成本永遠控制在最低，才得以保持“天天平價”。高效的物流配送體系是沃爾瑪保持最大銷售量和低成本的存貨周轉的核心競爭力。
供應鏈制勝
山姆·沃爾頓有句話說：“供應鏈制勝的關鍵是———永遠都要比對手更好地控制成本”。
沃爾瑪起步之初，其商店就一直遠離中心城市，大都選址在小城鎮和郊區，以避免殘酷的商業競爭。但隨之而來的難題就是配送問題。供貨商大都在中心城市，郊區的配送更為遲緩，從商店發出訂單到收到貨物，耗時往往要長達30天之久。
這迫使沃爾瑪不得不創新配送理念。最終，沃爾瑪放棄了通行的直接送貨到商店的方式，創建了集中管理的配送中心。沃爾瑪的供應商根據各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪的配送中心，配送中心則負責完成對商品的篩選、包裝和分揀工作。配送中心高度現代化，85%的商品都采用機械處理，大大減少了人工處理商品的費用。
如今，從任何一個配送中心出發，汽車只需一天就能抵達它所服務的商店。當沃爾瑪的商店用計算機發出訂單，到它的商品補充完畢，這個過程平均只需2天。比以往大大縮短了時日。
沃爾瑪中國市場總監曾這樣描述沃爾瑪的配送中心：“一個面積為110，000平方英尺的建筑，相當于23個足球場那么大。你再把自己能夠想象到的各種各樣的商品都放進去，從牙膏到電視機，從衛生紙到玩具，應有盡有。”
“在配送中心里，每件貨品都貼有條形碼，當一件商品儲存進來或者運出去時，有一臺計算機專門追蹤它所處的方位和變動情況。配送中心有600名～800名員工，提供24小時不間斷的服務。這些商品通過長約13.7公里的激光控制的傳送帶在庫房里進進出出。激光識別出物品上的條形碼，然后把它引向正待當晚完成某家商店定購任務的卡車。任務繁重的時候，這些傳送帶一天處理約200，000件商品。”
這應驗了山姆的那句話：“比對手更好地控制成本”。沃爾瑪把貨品送到商店的成本低于3，而其競爭對手做同樣的事情一般要付出4.5到5。也就是說，當沃爾瑪以同樣的價格零售同樣的商品時，他們比競爭對手多得2.5的利潤。
沃爾瑪一直沒有請第三方的運輸公司幫助自己運送貨物，而組建了自己的高效的運輸車隊。至今沃爾瑪的機動運輸車隊是其供貨系統的另一無可比擬的優勢。沃爾瑪已擁有40多個配送中心，4000多輛運貨卡車，保證進貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過48小時，相對于其他同業商店平均兩周補貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均一周補兩次。沃爾瑪可以在全美范圍內快速地送貨，使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節省了存貯空間和費用。由于這套快捷運輸系統的有效運作，沃爾瑪85%的商品通過自己的配送中心運輸，而競爭對手凱馬特只有5%。結果是沃爾瑪的銷售成本因此低于同行業平均銷售成本2%～3%，成為沃爾瑪全年低價策略的堅實基石。
沃爾瑪的衛星通訊系統也是完善的物流管理系統的重要一環。沃爾瑪投資4億美元由休斯公司發射了一顆商用衛星，實現了全球聯網，在全球4000多家店面通過全球網絡可在1小時之內對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍，并把銷售情況傳送給上千家供應商。并通知貨車司機最新的路況信息，調整車輛送貨的最佳線路。
這樣沃爾瑪通過自己的衛星通訊系統，把配送中心、供應商和每家分店更緊密的聯成一體。既提高了工作效率，也降低了成本，把營業的高效和準確提升到及至。也使得沃爾瑪超市所售貨物在價格上占有絕對優勢。
中國物流瓶頸
談到沃爾瑪的成功，供人參考的還是美國的經驗。在中國，沃爾瑪卻沒有成為美國沃爾瑪的翻版。
1996年沃爾瑪進入中國，相比家樂福等對手，沃爾瑪的開店速度要慢的多。至今，沃爾瑪在中國不過26家店，以廣東、福建等南部沿海城市為據點，難以深入北方京津腹地。
全球物流和采購體系就像沃爾瑪的兩條腿，在中國，物流和采購體系不完善，滯緩了沃爾瑪的前進。同時，因為中國政策環境、商業環境與美國的差異，沃爾瑪許多在美國的經典策略沒法在中國完全施展。
比如沃爾瑪建店的“市場飽和戰略”
———每擴張一個區域，會以二十英里左右為間隔，讓沃爾瑪的分店遍地開花，使該地區的零售市場趨于飽和。這樣做，既可以充分發揮配送中心的效率，降低配貨成本；也避免了競爭對手的進入，和自己爭奪該地區的市場和顧客。
2004年之前，沃爾瑪在中國市場的發展幾乎就是一個磨合期。根據中國加入世貿組織的承諾，2003年將是國內商業領域開放即將告別試點的階段，在結束試點后，零售業將轉入正常開放，在外資商業企業的數量、布局上進一步放開限制。沃爾瑪遍地開花的開店速度首先要受限于政策壁壘。沒有足夠的店面支撐，配送中心降低成本的作用失去了意義。
在美國，沃爾瑪投資建設一個物流配送中心大約要8千萬～1億美元，配送中心輻射的范圍大約100家店。只有店面達到了一定的數量，配送中心才起作用。
目前，沃爾瑪只在深圳蛇口有一家配送中心。其規模、效果和投入還難以與美國本土的配送中心相媲美。而且在中國沃爾瑪只有26家分店，規模效果顯現不出來。建立的物流配送中心不但起不到降低成本的作用，近10億人民幣的建設費用反而會使成本上升。
除了市場準入條件尚不明朗，究竟采取何種形式實現本土化經營，沃爾瑪也在摸索。摸索的過程中，美國沃爾瑪的一些策略在中國發生了“變通”。
國內的眾多零售連鎖商，大多通過壓榨供貨商的利益來贏利。如向供應商收取上架費、服務費等，也使供貨商叫苦不迭。沃爾瑪一直秉承著傳統的“供應璉制勝”的理念。不向供應商收取上架費。
因為沃爾瑪繞開中間環節直接從供貨商進貨，就更加注意保護供應商的利益———以最短時間和供應商結賬，幫助供應商改進工藝、提高質量、降低勞動力成本、分享沃爾瑪的信息系統等，由此博得了供應商的信賴。
但有業內人士對記者表示，在中國，沃爾瑪對供應商的付款結算周期也在延長。在深圳，店面最初的鋪貨某些費用也要由供應商負責。
此外，沃爾瑪的慣常原則是避開中間環節從制造商處直接進貨。而2002年9月，沃爾瑪中國公司的高級總監艾文納在廈門也和400多家中小型進出口貿易商洽談合作事宜。沃爾瑪把貿易商當成合作伙伴，依靠貿易商和制造商的親密關系，以解決沃爾瑪的采購問題。雖然，直購是沃爾瑪的原則，但降低成本才是根本。如果沃爾瑪單個搜尋制造商，采購成本會更高。
2002年，沃爾瑪的全球采購辦從香港遷到了深圳，10月在上海成立了采購分部。也有意在武漢和天津建立北方區物流配送中心，滿足沃爾瑪在中國北區各店的配貨需求。隨著中國零售業、進出口貿易權、物流業的進一步開放，也會有助于沃爾瑪中國腳步的提速。