伊利冰品銷售在連續(xù)兩年大幅下滑之后于2001年再度崛起，一年內(nèi)銷售反彈80%。時(shí)任伊利集團(tuán)冷飲事業(yè)部營(yíng)銷副總的路長(zhǎng)全，以其獨(dú)到的經(jīng)營(yíng)理念、運(yùn)作策略及營(yíng)銷整合引起業(yè)界關(guān)注。
在2000年四季度的“東北戰(zhàn)役”前，伊利的經(jīng)營(yíng)理念一直是生產(chǎn)導(dǎo)向。伊利嚴(yán)格推行生產(chǎn)的半軍事化管理和嚴(yán)格的品質(zhì)控制，這種單純的產(chǎn)品力競(jìng)爭(zhēng)曾經(jīng)是伊利初期快速發(fā)展的保證。但在1998年以后，冰品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)品牌的產(chǎn)品品質(zhì)差距縮短，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)也日益激烈。和路雪、雀巢通過不斷降價(jià)吸引普通消費(fèi)者購(gòu)買，天冰、蒙牛等國(guó)內(nèi)冰品廠家依靠地方優(yōu)惠政策獲取比伊利還低的成本優(yōu)勢(shì)，中國(guó)冰品市場(chǎng)已經(jīng)從單純的產(chǎn)品力競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品、品牌、渠道、價(jià)格等全方位的競(jìng)爭(zhēng)。伊利沒有能跟隨競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整自己的運(yùn)作策略，與市場(chǎng)的脫軌導(dǎo)致了1999年、2000年銷售下滑。作為行業(yè)老大，伊利冰品的銷售從7億元下降到5億元，與同時(shí)期中國(guó)冰品行業(yè)每年遞增20%的形勢(shì)形成強(qiáng)烈反差。
為扭轉(zhuǎn)不利局面，伊利集團(tuán)聘請(qǐng)路長(zhǎng)全出任冷飲事業(yè)部營(yíng)銷副總經(jīng)理。路長(zhǎng)全認(rèn)為，伊利冰品首要的一點(diǎn)是與市場(chǎng)接軌，即不僅口味、品質(zhì)、價(jià)位需要消費(fèi)者賞識(shí)，而且渠道的通路利潤(rùn)，即渠道的驅(qū)動(dòng)力也不容忽視。這就要求企業(yè)一切以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向研發(fā)、生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品，這里的市場(chǎng)導(dǎo)向不僅包括消費(fèi)者的需求導(dǎo)向，還包括渠道的需求導(dǎo)向。為此，路長(zhǎng)全上任后對(duì)伊利冰品的營(yíng)銷策略進(jìn)行調(diào)整，并開始了全面整合。
伊利冰品所開展的營(yíng)銷整合主要包含四部分內(nèi)容：一是以市場(chǎng)為導(dǎo)向的運(yùn)作方針的確立；二是對(duì)渠道的經(jīng)銷商職能配送化； 三是管理到二級(jí)批發(fā)商的運(yùn)作模式；四是營(yíng)銷隊(duì)伍的整合。
生產(chǎn)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)導(dǎo)向?qū)嵸|(zhì)是一種觀念的轉(zhuǎn)變，是強(qiáng)化市場(chǎng)部門的指導(dǎo)功能和在公司中的中樞地位。實(shí)踐證明市場(chǎng)部在2001年伊利冰品的產(chǎn)品線規(guī)劃、產(chǎn)品賣點(diǎn)確立和市場(chǎng)運(yùn)作策略等方面起到了關(guān)鍵的作用。
經(jīng)銷商職能配送化是將重要地區(qū)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)化為配送商，目的是消除伊利冰品的渠道瓶頸現(xiàn)象，適應(yīng)伊利冰品發(fā)展規(guī)模的需要。
管理到二批就是伊利自己的銷售人員直接對(duì)二批商進(jìn)行銷售、促銷、服務(wù)和管理，保證二級(jí)商的充分利益，同時(shí)維護(hù)價(jià)格秩序和物流秩序。
伊利冰品同時(shí)為此建立了一套完整的銷售管理制度。這種運(yùn)作方式的建立參照了藥品營(yíng)銷成熟的專業(yè)化管理模式。目前，經(jīng)銷商職能配送化和管理到二級(jí)批發(fā)商的運(yùn)作模式在冰品界乃至消費(fèi)品領(lǐng)域都是比較超前的。
在企業(yè)運(yùn)作中，經(jīng)銷商向廠家購(gòu)買產(chǎn)品，并代替廠家在指定區(qū)域運(yùn)作市場(chǎng)，包括對(duì)二批商的銷售、配送、讓利促銷；而配送商不需要購(gòu)買廠家產(chǎn)品，也沒有經(jīng)營(yíng)權(quán)，只需按照廠家計(jì)劃向二批商配送產(chǎn)品，廠家自己經(jīng)營(yíng)各區(qū)域市場(chǎng)。路長(zhǎng)全指出，經(jīng)銷制具有兩面性，對(duì)于成長(zhǎng)期的企業(yè)來講，它是一種快捷、經(jīng)濟(jì)的渠道運(yùn)作模式，能夠減少企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，經(jīng)銷制就限制了企業(yè)的發(fā)展。原因有兩個(gè)，一方面，經(jīng)銷商、二批商與廠家的愿望不一致；另一方面，隨著競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，經(jīng)銷商在區(qū)域的運(yùn)作實(shí)力和能力都顯得匱乏。伊利與其通過自己的經(jīng)銷商與其他廠家的經(jīng)銷商競(jìng)爭(zhēng)，不如率先親自與其他廠家或其經(jīng)銷商直接競(jìng)爭(zhēng)，也就是把各廠家經(jīng)銷商之間的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為伊利與其他廠家或其經(jīng)銷商的競(jìng)爭(zhēng)，自然會(huì)獲取明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
這種觀念轉(zhuǎn)變對(duì)于伊利那些很有實(shí)力的經(jīng)銷商來講是非常困難的。幾乎所有的人第一反應(yīng)是：“伊利這不是要取締我們嗎？”為此，伊利在2000年11月的全國(guó)經(jīng)銷商會(huì)議上用了1天的時(shí)間闡述這種轉(zhuǎn)變的由來。這次會(huì)議的主題是：“合作-競(jìng)爭(zhēng)-大未來”，會(huì)議上伊利將經(jīng)銷商確定為合作伙伴，通過合作共同競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)雙贏。面對(duì)白熱化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)越來越大，許多經(jīng)銷商一年辛辛苦苦卻沒有利潤(rùn)甚至虧本。經(jīng)銷商轉(zhuǎn)化為配送商的意義在于，伊利將承擔(dān)一切經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，保證合作伙伴的既得利益。作為配送商，每配送一件產(chǎn)品就獲取一份配送費(fèi)，雖然配送費(fèi)比經(jīng)銷制下每件貨加價(jià)收入低，但是除車輛外不需要投入許多人力和冷庫(kù)費(fèi)，沒有經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)質(zhì)是無(wú)風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)。為了保證配送商的積極性，伊利對(duì)完成或超額完成配送任務(wù)的配送商給予完成任務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)和超額任務(wù)獎(jiǎng)。事實(shí)上，2001年伊利的經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變?yōu)榕渌蜕毯螅嫉玫搅吮容^滿意的收入。
經(jīng)銷商職能配送化后，伊利冰品既發(fā)揮了經(jīng)銷商的配送能力和網(wǎng)絡(luò)影響力，又可遏制經(jīng)銷制的局限性，直接掌控和疏通下游渠道，維護(hù)物流秩序和價(jià)格秩序，避免了源自經(jīng)銷商之間的惡性砸價(jià)和竄貨現(xiàn)象。企業(yè)由被動(dòng)等待經(jīng)銷商的市場(chǎng)反饋轉(zhuǎn)為主動(dòng)操作市場(chǎng)，直接與其他廠家或廠家經(jīng)銷商進(jìn)行市場(chǎng)較量，競(jìng)爭(zhēng)力可想而知。到2001年6月，許多地方廠家已經(jīng)無(wú)力跟隨伊利的渠道促銷。
管理到二批商是路長(zhǎng)全為伊利設(shè)計(jì)的、在經(jīng)銷商轉(zhuǎn)化為配送商后的配套系統(tǒng)運(yùn)作。所謂管理到二批商是指伊利直接與二批商發(fā)生購(gòu)買活動(dòng)，對(duì)二批商進(jìn)行促銷活動(dòng)，銷售人員直接對(duì)二批商進(jìn)行產(chǎn)品宣傳、傳達(dá)銷售政策和市場(chǎng)支持。
伊利冰品在北京的二批商大約有2000多家，伊利只選擇了能夠覆蓋全市40000多個(gè)零售終端的200家二批，最后精簡(jiǎn)到130家左右。選擇目標(biāo)二批對(duì)于廠家有兩個(gè)好處：一是用較少的管理成本就可以覆蓋全市場(chǎng)；二是目標(biāo)二批與非目標(biāo)二批存在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，目標(biāo)二批必須努力鋪貨，并且要遵循廠家的價(jià)格秩序和物流秩序，否則就可能被其他二批商取代。選擇目標(biāo)二批對(duì)于二批商也有兩個(gè)好處：首先是利益集中化，100多家二批分流伊利的大物流，獲取過去2000家二批的利益；其次是目標(biāo)二批直接享受到廠家的促銷政策、銷售獎(jiǎng)勵(lì)和銷售服務(wù)。
一般來看，即使是精簡(jiǎn)過的目標(biāo)二批商在數(shù)量上也不是個(gè)小數(shù)目，在管理上對(duì)銷售人員的專業(yè)素質(zhì)和技能要求更高，同時(shí)對(duì)企業(yè)專業(yè)管理和系統(tǒng)管理的要求也相應(yīng)增強(qiáng)。為了推行管理到二批的運(yùn)作模式，伊利冰品首先培訓(xùn)自己的銷售人員，同時(shí)制定了嚴(yán)格的系列管理制度，包括月工作計(jì)劃總結(jié)、周工作計(jì)劃總結(jié)和日拜訪日記等，并把計(jì)劃的落實(shí)情況計(jì)入考評(píng)項(xiàng)目。
管理到二批避免了由于總經(jīng)銷個(gè)人因素造成的產(chǎn)品截流，成為伊利決勝終端的保證。
此外，路長(zhǎng)全提出的“創(chuàng)造營(yíng)銷勢(shì)能，產(chǎn)生物流動(dòng)能”的觀念，從另一角度對(duì)伊利冰品銷售的增長(zhǎng)做了詮釋。他認(rèn)為如果把市場(chǎng)比作戰(zhàn)場(chǎng)，那么中國(guó)人和西方人打仗有很大的區(qū)別。西方人講“力”，而中國(guó)人講“勢(shì)”。孫子兵法上說：“勢(shì)，懸磐石于萬(wàn)仞之上矣”，就好比在一個(gè)城市的上空旋轉(zhuǎn)著一塊大石頭，結(jié)果城里所有的人都害怕，因?yàn)檫@塊石頭掉下來可能砸到任何人。隨著石頭的逐漸下降，人們的恐懼心理會(huì)越來越大。這就是“勢(shì)”。“和路雪”和“雀巢”在中國(guó)的主要城市投放了大量的冰柜和配送車輛，他們相信有了這些武器，在很大程度上就壟斷了銷售場(chǎng)所，自然銷售會(huì)占上風(fēng)，但在中國(guó)行不通，雀巢10年重力投入加降價(jià)也只有1.5億元銷售,還不如國(guó)內(nèi)中型廠家的銷售。
路長(zhǎng)全給伊利冰品定位于打一場(chǎng)“勢(shì)能仗”，就是使各方面確信伊利冰品銷售2001年一定會(huì)“火”。首先是通過經(jīng)銷商大會(huì)來制造勢(shì)能，其次通過淡季廣告拉動(dòng)，但對(duì)發(fā)貨量進(jìn)行有目的地控制，創(chuàng)造供不應(yīng)求的局面，使得產(chǎn)品首先在渠道炒熱，充分調(diào)動(dòng)商業(yè)客戶的熱情。即使在旺季期間，主打產(chǎn)品的發(fā)貨量一直保持訂購(gòu)量的80%，使得全年伊利冰品都處于供不應(yīng)求的局面，但實(shí)際上所有的終端主打產(chǎn)品幾乎都不曾斷貨，原因就是當(dāng)產(chǎn)品被炒熱后，商業(yè)客戶總是害怕斷貨，因此過量定貨。控制發(fā)貨量可以保證產(chǎn)品的熱銷局面，如果不控制發(fā)貨，市場(chǎng)的熱情會(huì)冷卻下來，當(dāng)貨物在商業(yè)客戶庫(kù)中滯留后就會(huì)造成砸價(jià)。控制發(fā)貨量就是創(chuàng)造渠道物流的勢(shì)能，有種“泡沫” 經(jīng)濟(jì)的味道。泡沫并不完全是壞事，關(guān)鍵是如何利用泡沫，有泡沫水才能流得動(dòng)，泡沫越大的地方水流動(dòng)得越快，所以制造泡沫實(shí)際上就是創(chuàng)造產(chǎn)品流動(dòng)的動(dòng)力，使持續(xù)的、大規(guī)模的銷售實(shí)現(xiàn)成為可能。
伊利冰品的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中有一些是跨國(guó)企業(yè)，面對(duì)“入世”和世界級(jí)的對(duì)手，路長(zhǎng)全認(rèn)為，可以從各自運(yùn)作的差異上謀得競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展。
跨國(guó)企業(yè)的體系強(qiáng)調(diào)的是理性和穩(wěn)健。跨國(guó)企業(yè)的運(yùn)作實(shí)際上是一種“方陣”布局，是將所有人排成一個(gè)方陣隊(duì)伍，每個(gè)人之間用一定的關(guān)系連接著，然后齊步走。這種隊(duì)伍在前進(jìn)過程中比較穩(wěn)固，不斷地在走過的地盤安營(yíng)扎寨，牢固把控每一塊地盤，但這種運(yùn)作方式難免限制了前進(jìn)的速度，這只適用于規(guī)模很大的企業(yè)。比如年銷售額500多億美元的雀巢，每年的增長(zhǎng)只有2%，就是增長(zhǎng)10億美元，但有些中國(guó)的同類企業(yè)一輩子也做不到。
中國(guó)企業(yè)的運(yùn)作一定要強(qiáng)調(diào)“速度”，因?yàn)榉�(wěn)健對(duì)于小規(guī)模的中國(guó)企業(yè)是沒有意義的，但是這種速度一定是在你的體系可控的范圍內(nèi)。沒有理性的速度是不可持續(xù)的，沒有體系支撐的規(guī)模是靠不住的，不少風(fēng)光過的中國(guó)企業(yè)提出過幾年內(nèi)“進(jìn)入世界500強(qiáng)”的目標(biāo)本身就是非理性的，所以沒有一個(gè)不是以失敗告終的。
將跨國(guó)企業(yè)的運(yùn)作體系和中國(guó)文化有機(jī)地結(jié)合起來，在強(qiáng)調(diào)利的同時(shí)，理性融入中國(guó)的文化，重視個(gè)人的作用，在理性的框架下強(qiáng)調(diào)“速度”，這樣，中國(guó)企業(yè)就能夠產(chǎn)生有效的競(jìng)爭(zhēng)力。