產(chǎn)品質(zhì)量包括最終交付產(chǎn)品的質(zhì)量和產(chǎn)品研發(fā)過程質(zhì)量?jī)蓚�(gè)層面，交付產(chǎn)品的質(zhì)量是客戶能直接感受到的產(chǎn)品的最終質(zhì)量；而產(chǎn)品過程質(zhì)量主要是指產(chǎn)品研發(fā)過程中各個(gè)質(zhì)量要求或指標(biāo)達(dá)成的情況，比如需求分析覆蓋率、產(chǎn)品缺陷密度、需求/方案變更率等，這些質(zhì)量指標(biāo)直接反應(yīng)了產(chǎn)品開發(fā)過程各個(gè)環(huán)節(jié)質(zhì)量把控狀況，產(chǎn)品交付的質(zhì)量是由產(chǎn)品研發(fā)過程質(zhì)量所決定的，如果過程質(zhì)量做得不好，最終交付的產(chǎn)品質(zhì)量肯定不會(huì)好。

一、當(dāng)前企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量管理現(xiàn)狀

    產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量管理的基本前提是研發(fā)的業(yè)務(wù)流程要理清楚。很多企業(yè)已經(jīng)導(dǎo)入了ISO9000體系，明確了一些質(zhì)量要求，但可操做性不強(qiáng)，要求很難落地。

    大部分企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量控制重點(diǎn)還是在制造過程，基本處于質(zhì)量管理的第一階段，也就是主要依賴質(zhì)量檢驗(yàn)方法進(jìn)行產(chǎn)品質(zhì)量控制，對(duì)前端的需求分析和方案設(shè)計(jì)如何控制產(chǎn)品質(zhì)量沒有實(shí)際動(dòng)作，不是說這些企業(yè)不想在源頭來控制產(chǎn)品質(zhì)量，而是不知道如何在產(chǎn)品研發(fā)前端構(gòu)建產(chǎn)品質(zhì)量，因?yàn)榇蟛糠制髽I(yè)缺乏進(jìn)行全面質(zhì)量管理基礎(chǔ)——合適的產(chǎn)品研發(fā)流程，無法合理將產(chǎn)品研發(fā)劃分不同階段，并在這些階段進(jìn)行合理的質(zhì)量控制和保證等質(zhì)量管理活動(dòng)。

    另外很多企業(yè)主要是在產(chǎn)品制造領(lǐng)域設(shè)立質(zhì)量部門進(jìn)行產(chǎn)品質(zhì)量管理，而在產(chǎn)品研發(fā)過程中并沒有相應(yīng)部門進(jìn)行質(zhì)量管理，產(chǎn)品研發(fā)前端質(zhì)量控制和保證活動(dòng)比較缺乏，導(dǎo)致產(chǎn)品研發(fā)返工很多，影響產(chǎn)品研發(fā)效率和開發(fā)周期。

二、如何構(gòu)建產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量體系

    那么企業(yè)該如何構(gòu)建自己的產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量呢？首先我們要明確構(gòu)建的是產(chǎn)品全面質(zhì)量管理體系，也就是全員參與，涉及產(chǎn)品端到端的研發(fā)環(huán)節(jié)、跨各職能部門領(lǐng)域的質(zhì)量管理體系，下面從流程、組織、運(yùn)作等方面闡述如何構(gòu)建產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量體系。

    1、建立合適的研發(fā)管理流程體系，將研發(fā)質(zhì)量管理活動(dòng)融入其中

    只有合適的產(chǎn)品研發(fā)管理流程，才具備全面的產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量構(gòu)建的基礎(chǔ)，當(dāng)前世界領(lǐng)先的IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）流程正是適合中國(guó)大多數(shù)企業(yè)的一套產(chǎn)品開發(fā)流程，它提供了先進(jìn)的產(chǎn)品開發(fā)理念和方法，IPD強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品開發(fā)需要遵循集成的思想，即需要把涉及產(chǎn)品開發(fā)的各階段業(yè)務(wù)過程、活動(dòng)、角色、信息等集成運(yùn)作，以提升產(chǎn)品開發(fā)的效率。

    把研發(fā)質(zhì)量管理的活動(dòng)：質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證、質(zhì)量改進(jìn)融入到IPD產(chǎn)品開發(fā)流程的各個(gè)環(huán)節(jié)中來，在產(chǎn)品開發(fā)的概念、計(jì)劃、開發(fā)、驗(yàn)證、發(fā)布階段構(gòu)建產(chǎn)品質(zhì)量過程控制和保證體系，所有的質(zhì)量管理活動(dòng)通過產(chǎn)品的質(zhì)量計(jì)劃來落地，這就要求在產(chǎn)品開發(fā)過程中由質(zhì)量代表（PQA）牽頭制定產(chǎn)品質(zhì)量計(jì)劃，明確產(chǎn)品研發(fā)過程的各種質(zhì)量目標(biāo)和質(zhì)量措施，并跟蹤落地。

    2、成立研發(fā)質(zhì)量管理部門并明確其定位

    很多企業(yè)只是在制造部門設(shè)置質(zhì)量管理部門，對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的來料、半成品和成品進(jìn)行檢查，而對(duì)產(chǎn)品研發(fā)過程并沒有設(shè)置相應(yīng)的研發(fā)質(zhì)量部門進(jìn)行管理，或者由制造領(lǐng)域的質(zhì)量部門進(jìn)行兼管，研發(fā)業(yè)務(wù)的多變性、不確定性、創(chuàng)新性本身就充滿變數(shù)和風(fēng)險(xiǎn)，如果用管制造質(zhì)量的思路去管研發(fā)質(zhì)量注定要管死；有些聰明的企業(yè)專門設(shè)置了研發(fā)質(zhì)量管理部門，專門負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)過程的質(zhì)量管理工作，部門成員從研發(fā)領(lǐng)域抽調(diào)組成，同時(shí)樹立起質(zhì)量管理部門的權(quán)威性和獨(dú)立性，這樣能快速建立起實(shí)際可行的研發(fā)質(zhì)量管理意識(shí)和流程。

    研發(fā)的質(zhì)量管理人員要為研發(fā)服務(wù)，前提是要把研發(fā)業(yè)務(wù)搞清楚，然而很多企業(yè)的質(zhì)量管理人員不太清楚具體的研發(fā)業(yè)務(wù)，研發(fā)各業(yè)務(wù)部門才最清楚具體的研發(fā)業(yè)務(wù)，這就要對(duì)研發(fā)質(zhì)量的責(zé)任部門進(jìn)行定位了，事實(shí)上研發(fā)各業(yè)務(wù)部門主管才是研發(fā)質(zhì)量的第一責(zé)任人，他們要對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)第一責(zé)任，而不是質(zhì)量管理部門，質(zhì)量管理部門是產(chǎn)品質(zhì)量的行業(yè)管理部門，他們要為業(yè)務(wù)部門提供質(zhì)量管理的各種方法和工具，要把質(zhì)量管理工具、方法向研發(fā)部門人員宣傳和培訓(xùn)，并安排人員作為產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)中的質(zhì)量代表，協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理制定產(chǎn)品質(zhì)量計(jì)劃，跟蹤落實(shí)。

    3、明確流程責(zé)任人、定期維護(hù)并審計(jì)流程

    企業(yè)基于業(yè)務(wù)要求建立各種流程，流程順利執(zhí)行是進(jìn)行質(zhì)量管理的基本條件，而業(yè)務(wù)是不斷發(fā)生變化的，那么流程也必須基于業(yè)務(wù)改變而不斷進(jìn)行優(yōu)化，如果還在執(zhí)行不適用業(yè)務(wù)需要的流程勢(shì)必造成各種質(zhì)量問題的發(fā)生，引起各種返工和內(nèi)部扯皮等，因此各種流程必須明確責(zé)任人，責(zé)任人定期對(duì)流程進(jìn)行維護(hù)，確保流程滿足業(yè)務(wù)變化需要，同時(shí)還要組織定期對(duì)流程進(jìn)行審計(jì)，檢查各業(yè)務(wù)部門是否按照流程辦事，識(shí)別流程在執(zhí)行過程中存在哪些問題，為下次流程優(yōu)化提供輸入。