作業指導書，是作業指導者對作業者進行標準作業的正確指導的基準。作業指導書基于零件能力表、作業組合單而制成。是隨著作業的順序，對符合每個生產線的生產數量的每個人的作業內容及安全、品質的要點進行明示。

車間生產主管，常常面對如下問題：

①員工不按作業指導書執行；

②設備點檢表漏點檢；

③5S執行不到位；

④此類問題頻繁被稽核，客戶稽核，體系審核、IPQC稽核、班長定時清查，每次稽核總能找到一兩條。

結論是：管理不到位，員工執行力差。

以作業指導書為例，梳理了以下幾個問題：

１.為什么會有管理流程，管理規定？

①這是一個從無序到有序的過程，逐步的建立規則，固化下來成為流程，為了確保流程的嚴肅性，又引入管理規定，目的是約束員工按流程辦事。

②確保信息及時傳遞，不漏項，讓該知道的人都必須知道，所以建立流程；

③很多流程本身就是一套完美的協同機制，確保協同過程高效執行，所以規定了明確的輸入和輸出；

④為了提升企業管理能力，引入了管理體系，里面有流程，比如ＴＳ／ＩＳＯ等；

⑤別人家有，我也要有（這種理由也不在少數）。

２.回到問題本身，作業指導書是什么？

①一套指導員工操作的技術文件；

②一個沉淀操作經驗，避免因為錯誤操作引發產品質量問題的技術平臺。

３.員工為什么不按作業指導書執行，為什么會遺忘懸掛作業指導書？

①員工個人行為，故意抵觸執行（通常極少）；

②員工培訓體系有缺陷，沒有把員工教會。一些企業做培訓，基本是灌輸法為主，以培訓簽到表為證，培訓效果無法驗證，合不合格無法驗證，基本沒有什么崗位培訓資料，全靠指導人員的經驗和現場的作業指導書；

③生產準備環節有漏項，目前基本是作業指導書發放制，生產準備和切換線時，都要有一個懸掛作業指導書的過程，未執行到位；

④管理不到位，稽核頻次不夠（１次變３次）。

４.為什么違規行為屢罰不止？

從根本上講，員工覺得作業指導書沒什么用，在管理規定的強硬下，所以才有了執行擾亂環節，即使經常見到罰款，也會偶爾搞忘。

５.作業指導書是如何寫出來的？

曾見過一位同事加班２小時搞定一套作業指導書，然后固有流程：簽字／打印／下發／執行，工程師任務完成，本月項目獎金又能提升幾個點。

這就是一份作業指導書的誕生過程，有時候會問自己，這樣的閉門造車真的好嗎？常常出現圖文不符，參數和實操不符，詢求原因：參數是根據研發的技術文件定的，不符合暫且也不能改，所以參數不符；圖片是復制粘貼的，有些忘記刪除了，有些目前還沒有圖片，所以就圖文不符，想想也是個挺滑稽的事情。

說是要按作業指導書執行，閉門造車的作業指導書指導性怎么樣？想想也能明白結果。員工不按作業指導書執行，除了教育和稽核，真該思考一下，這作業指導書有什么用？白白浪費了工程師和稽核者時間。

建議思考以下幾個問題：

①作業指導書既然是經驗沉積的平臺，那么沉積經驗的機制有哪些？

②作業指導書既然是用來指導員工操作的，工程師寫好以后有沒有按作業指導書操作驗證一次？

③員工不按作業指導書操作，有一部分原因是他不知道違規操作會有什么后果，哪一個動作違規可能會對我們的產品造成什么影響，我們的作業指導書能不能告訴員工這些因果關聯？

④作業指導書作為一種指導文件，有沒有一種持續優化機制，持續的改進，直到最優。

目前的工廠管理，管理對象更多針對的還是員工，流程的本質還是上層管理者對下層的管控、監督，體現的是管理層級的“權威”。客戶意識，服務意識，其實目前還有點遠。

６.想測試一下你們公司是不是階層式的管理嗎？

①查一下暴漏出來的和員工相關的問題，解決了多少，解決的比例有多高？

②現場發生一次異常，大概多長時間有支持團隊到場，多長時間能徹底解決一個問題？

③看看公司對于工程師的寬容度和對于員工的寬容度，有多大差距？

如果不能從根本上破除作業指導書的有效性障礙，那么執行也只是個笑話，不僅僅是作業指導書，設備點檢表，其他類管理執行道理是相通的，這是意識問題。

服務意識是什么？就是能站在操作者的角度上想問題，比如設備點檢表，除了要求點檢哪些內容，是不是也要考慮下什么方式能更利于操作者執行？更不容易出錯，就是這種心態和出發點。

意識問題是一個長期問題，對于工程師要求確實有些苛刻，但是做為管理者，必須在這方面有所堅持。不用嚴肅的眼光看待問題，但做事要嚴肅認真。