提到8D，大家會說出哪幾個步驟，但是需真正去理解其精髓。因為在工作中我們需要的是一份能真正對問題解決改善有效果的實質性8D報告，而不是一份文件。

 

　　8D起源于福特公司處理質量問題的一種方法。凡是福特公司的供應商遇到問題必須強制用這種方法。后來這方法好，其他的非福特公司的供應商也引進這方法處理問題。就這樣家喻戶曉，各行業通吃。而且不僅僅解決工作問題，解決家庭生活問題也很有效。在這里僅分享下8D在處理質量問題上的應用。

 

 

　　01 .

 

　　D0現象及應急反應活動

 

　　根據現象評估8D過程是否需要，如果有必要采取緊急反應行動（ERA）來保護顧客并開始8D過程。8D過程區別了癥狀和問題。適用標準的大部分是癥狀。沒有癥狀不會知道有問題。癥狀是一個顯示存在一個或多個問題的可測量的事件或結果。這個事件的后果必須被一個或多個顧客經歷；問題是指同期望有偏差或任何由未知原因引起的有害的后果；癥狀是問題的顯示。當收到投訴信息時，質量部門應盡量在客戶投訴報告上確認以下信息以便展開調查：·產品編號及品名·客戶名稱，聯系人及地址·缺陷描述，不合格品數量·追溯信息，如LOT NO，發貨單編號等·索賠應盡量取得車型等信息；如有，應從客戶處得到樣品照片標簽及不合格率等必要的信息。

 

　　如是芯體泄露或嚴重投訴，收到投訴的人應立即通知質量經理及總經理。QE應在收到投訴一個工作日內與客戶聯系。應就以下信息與客戶溝通：跨部門小組及聯系方式；確認已得到的信息；調查問題所必需的其他信息；應急措施的進展；應急措施及糾正措施的預期完成時間；任何其它的客戶要求，如了解問題進展和期望的交貨；所有與客戶之間的回復均應記錄。QE根據得到信息，依據三現主義（現場，現物，現象）來確認不良狀況；如果是可以目視的不良，盡量取得照片或樣品（確認現物）；對于不良發生場所狀況盡量收集詳細的情報（確認現場現象），應急措施需要在24小時內展開。

 

 

　　02 .

 

　　D1建立8D小組

 

　　沒有團隊的8D是失敗的8D，其實8D原名就是叫團隊導向問題解決步驟。8D小組需要由具備產品及制程知識，能支配時間，且擁有職權及技能的人士組成，同時需指定一名8D團隊組長。因為我們要做的是建立一個由具備過程/成品知識的人員組成小組，確定時間，職責和所需學科的技術；確定小組負責人。

 

 

　　03 .

 

　　D2問題描述

 

　　通過確定可定量化的項：誰-什么-何時-何地？為什么-如何-多少（5W2H）？識別對象和缺陷（問“什么出現了什么問題，什么問題是缺陷，什么出了問題”）是對象；問“什么出現了什么問題”能夠幫助小組以問題陳述所需的兩個基本要素為中心（對象和缺陷）。

 

　　收到客戶不良樣件操作流程：確認不良樣件生產日期；確認外觀基本情況，拍照留下證據；按正常生產流程確認不良樣件是否能再現記錄下確認數據，拍照或視頻留下證據；根據生產日期查找當時FTT情況，確認當時是否有同樣或類似不良；根據生產日期確認人機料法環等有無變化點；不再現時（NTF）按不再現操作流程進行。

 

 

　　04 .

 

　　D3遏制措施ICA

 

　　確定并實施遏制措施，隔離問題的后果與一切內/外部顧客，驗證遏制措施的有效性。ICA原因分析及驗證真因是保護顧客免受一個或多個問題的癥狀影響的任何行動：處理問題的癥狀；在執行前驗證有效性；在執行過程中監控；形成文件；ICA需要在3個工作日內確定并執行，圍堵范圍是客戶處庫存、在途品、廠內庫存品數量并進行相關處理（退貨、重工、報廢等）。

 

 

　　05 .

 

　　D4根本原因分析

 

　　查找真正的原因，只有找到真因，方可有效解決問題。如果僅僅只是糊弄糊弄應付了事，沒有什么意義。因此要找出一切潛在原因，對潛在原因逐個試驗，隔離并驗證根本原因，確定不同的糾正措施以消除根本原因；使用魚骨圖、FTA、頭腦風暴等質量工具找出所有可能因素，并進行驗證，最終找到根本發生原因和流出原因。

 

 

　　06 .

 

　　D5選擇和驗證糾正措施PCA

 

　　通過對不同的糾正措施定量化的試驗篩選出糾正措施，依據風險評估，確定必要時的應急措施。而解決問題的方案應確保可以保持長期效果。曾經看到供應商的8D報告中該D5里面一排七行整齊的出現7句加強，加強工人培訓，加強巡檢次數，加強督察力度，加強過程控制---空話一堆。加強到什么程度沒有量化。具體方案都寫具體數據說話，比如原來檢驗頻次10個檢1個，現在加強到5個檢1個；同樣的加強培訓，原來培訓次數多少，現在培訓計劃附在這里，這樣我們的對策才有支撐。

 

 

　　07 .

 

　　D6實施和確認糾正措施

 

　　確定并實施最佳的糾正措施，選擇現行控制方法并進行監控，在必要時，實施應急措施。

 

 

　　08 .

 

　　D7防止在類似情況下發生或今后的再次發生

 

　　提出預防建議，并開展水平展開，更新CP、PFMEA、SOP等標注文件，實施預防措施。接到客戶投訴后5個工作日內需要提交完整8D。

 

 

　　09 .

 

　　D8關閉，簽名和小組確認

 

　　發出8D要求后，發出人負責以及8D小組成員對后續的8D的有效性和執行效果進行驗證，直到實施后問題的缺陷PPM有較大改善并呈穩定下降趨勢。由QM或PM對效果進行驗證確認后才獲得關閉。否則需要重新進行根源分析和糾正預防措施的實施。

 

 

　　10 .

 

　　8D推行三大基本階段

 

　　一。初推8D

 

　　修訂問題管理流程，針對重大問題必須以8D報告關閉。使用8D的標準就是該符合啟動8D的六方面要求，問題涉及到功能安全的、失效模式影響巨大的或領導關注的。按這樣的標準，100個問題就篩選出10-20個問題需寫8D報告。制定8D報告管理程序指導具體執行。員工不知道怎么寫8D，或者寫出來的8D報告只是形式怎么辦？管理程序務必明確要求并制定具體模板，規定8D每一步的具體填寫要求、每一步時間要求及8D報告的審批層級，目的是為了明確8D的運用，解決質量問題并預防其重現。

 

　　不斷培訓，多次反復的把程序文件要求、8D報告的寫法進行培訓，并指導一些實際問題8D報告的編寫，提交給質量部門的8D報告不符合要求就返回去重新編寫。強力的推進工具當然需要領導的支持，很多重大問題領導很關注，當然希望能給他匯報清楚。當然會遇到有的領導可能不關注不支持，沒時間來親自簽字確認問題，這時質量人就可以明確告知領導，流程規定了你必須簽字確認，要按制度流程執行。以后問題重復發生這也是有理有據批評領導應該承擔責任。

 

　　二。8D和問題關閉表并行

 

　　雖然僅僅是重大問題用了8D報告，但員工都基本了解8D報告的要求。這時把8D思想融入進前期的質量問題關閉表，把問題關閉表修改復雜，如：預防措施就列出10來項措施讓員工判斷是否做到，FMEA是否修改，作業指導書是否修改，是否納入典型案例庫，流程是否需要優化等其它類似項目是否運用等等。這樣就能慢慢讓每一個員工在不知不覺得中形成了8D思路，不會突然覺得添加了大量麻煩而強烈抵制，也能體會到問題整改得全面徹底性而帶來的成就感。

 

　　三。全面推行8D

 

　　到此階段，表單流程進行了簡化。所有問題都是以8D的思路進行處理，但不用多個領導簽字批準才關閉問題。關閉問題流程進行了E化，大家直接在網上填寫8個步驟即可，關閉只需兩級確認。8D這種最基本最常見的管理工具也會漸漸成為自家企業的習慣。

 

　　在企業中推行8D需要花費大量時間與精力，絕非一朝一夕，關鍵是要對自家企業真正了解，分析究竟哪種方法才是最適合自己的，絕對不能盲目跟風。改變企業習慣與公司質量文化是不能一蹴而就的，這期間一定會遇到各類困難，但我們必須要堅持下去，這樣才會有質的變化。