1.
領(lǐng)導(dǎo)總是沒(méi)時(shí)間,而下屬總是沒(méi)工作
根本原因:
(1)老板不懂得授權(quán)與監(jiān)督;
(2)沒(méi)有鎖定責(zé)任;
(3)員工沒(méi)有工作的動(dòng)力。
導(dǎo)致后果:
老總沒(méi)時(shí)間思考公司的戰(zhàn)略,導(dǎo)致公司發(fā)展戰(zhàn)略不清晰。老板能力太強(qiáng),導(dǎo)致員工能力得不到提升,很難把公司戰(zhàn)略執(zhí)行出結(jié)果。責(zé)任總在老板身上,員工得不到成長(zhǎng),打造不出一支有利于公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的執(zhí)行力團(tuán)隊(duì),限制企業(yè)做大做強(qiáng)。
解決方案:
(1)明確監(jiān)督和授權(quán)的平衡;
(2)明確一對(duì)一責(zé)任,制定獎(jiǎng)懲;
(3)培養(yǎng)下屬的思考及解決問(wèn)題的能力;
(4)公司戰(zhàn)略和個(gè)人戰(zhàn)略一體化。
2.
老板有方向,沒(méi)力量,員工有力量沒(méi)方向
根本原因:
戰(zhàn)略與執(zhí)行脫節(jié),老板有戰(zhàn)略,溝通不到位,員工不知道如何去執(zhí)行。
導(dǎo)致后果:
有好的戰(zhàn)略,因執(zhí)行不到位,達(dá)不到預(yù)期的結(jié)果。
解決方案:
(1)老板要與員工溝通企業(yè)的戰(zhàn)略,讓每個(gè)員工清楚自己的努力方向;
(2)制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí),要具體量化、有可操作性;
3.
酒店高層思想不統(tǒng)一,各自為政,互相拆臺(tái)
根本原因:
(1)企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)、價(jià)值觀不明確、不統(tǒng)一;
(2)高層以自我為中心,而不以公司的結(jié)果為導(dǎo)向。
導(dǎo)致后果:
(1)戰(zhàn)略無(wú)法執(zhí)行,達(dá)不到結(jié)果
(2)企業(yè)失去凝聚力,導(dǎo)致內(nèi)耗增大。
解決方案:
(1)通過(guò)明確企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)、價(jià)值觀,使高層思想統(tǒng)一;
(2)把高層個(gè)人發(fā)展跟企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合;
(3)根據(jù)遠(yuǎn)景、價(jià)值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)制定企業(yè)的制度和規(guī)范。
4.
在渡過(guò)創(chuàng)業(yè)階段后,高層激情消失,官僚化傾向嚴(yán)重,內(nèi)耗出血
根本原因:
(1)高層跟著老板打拼,積累了一定的財(cái)富,同時(shí)年紀(jì)也大了。為了保住自己擁有的地位,便會(huì)在企業(yè)中培養(yǎng)親信,并且把有能力的人干掉。甚至抓住供應(yīng)商和渠道商和老板談條件及加薪;
(2)企業(yè)沒(méi)有更加長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略
(3)企業(yè)沒(méi)有建立短期和長(zhǎng)期的激勵(lì)機(jī)制。
導(dǎo)致后果:
企業(yè)中拉幫結(jié)派,形成不良文化,導(dǎo)致制度變形。
解決方案:
(1)制定績(jī)效考核及晉升機(jī)制,能者上,平者讓?zhuān)拐呦拢?/div>
(2)老板要有狼性,企業(yè)要形成狼性文化。
5.
元老級(jí)人物思維僵化,自以為是,無(wú)功勞也有苦勞的思想根深蒂固,不接受新的思想,造成酒店失去活力
根本原因:
(1)在老板層面及元老層面不以結(jié)果為導(dǎo)向,而以過(guò)程為導(dǎo)向,元老沒(méi)有危機(jī)意識(shí);
(2)老板人性化管理嚴(yán)重,缺乏狼性精神;
(3)老板缺乏憂患意識(shí)。
導(dǎo)致后果:
給新員工設(shè)置障礙,新的管理方法無(wú)法執(zhí)行,企業(yè)管理方法陳舊落后,跟不上時(shí)代的發(fā)展。
解決方案:
(1)老板要有狼性,企業(yè)形成狼性文化,
(2)制定淘汰機(jī)制,制造危機(jī)意識(shí)。
6.
企業(yè)越做大,管理者越來(lái)越累
根本原因:
(1)管理者不懂授權(quán);
(2)公司治理結(jié)果需要改變;
(3)制度流程還不健全。
導(dǎo)致后果:
(1)管理者沒(méi)有時(shí)間去做自己應(yīng)該做的事,不能很好地把企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行下去。
解決方案:
(1)領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)授權(quán);
(2)建立合理的治理結(jié)構(gòu);
(3)完善企業(yè)的制度流程。
(4)建立合理的責(zé)、權(quán)、利制度
7.
領(lǐng)導(dǎo)互相牽制,“三個(gè)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)兵”,下屬做事,不是“左右為難”,就是“進(jìn)退兩難”
根本原因:
(1)崗位職責(zé)不明確
導(dǎo)致后果:
(1)下屬不知道聽(tīng)誰(shuí)的,責(zé)任無(wú)法一對(duì)一。
解決方案:
(1)明確崗位責(zé)任;
(2)責(zé)任一對(duì)一。
8.
“張飛”領(lǐng)導(dǎo)“諸葛亮”,不懂裝懂,對(duì)專(zhuān)業(yè)人士指手畫(huà)腳,評(píng)頭論足
根本原因:
(1)領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有自知之明,利用權(quán)力,妄加批評(píng)。
導(dǎo)致后果:
(1)影響執(zhí)行的結(jié)果,下屬因?yàn)閼峙骂I(lǐng)導(dǎo)權(quán)力,有可能把對(duì)的做成錯(cuò)的。
解決方案:
(1)領(lǐng)導(dǎo)做對(duì)的事,下屬把事情做對(duì)。
(2)對(duì)事情結(jié)果負(fù)責(zé)任。
9.
人才結(jié)構(gòu)老化,多數(shù)不勝任者占據(jù)公司的主要領(lǐng)導(dǎo)職位,人才戰(zhàn)略產(chǎn)生管理內(nèi)耗
根本原因:
(1)老板沒(méi)有狼性,對(duì)家庭成員、創(chuàng)業(yè)元老,礙于面子問(wèn)題,不愿下手;
(2)人力資源儲(chǔ)備不足,不敢下手。
導(dǎo)致后果:
(1)不勝任者占據(jù)位置,能人有能力沒(méi)有發(fā)揮余地,人才內(nèi)耗;
(2)員工不進(jìn)步,企業(yè)逐漸喪失戰(zhàn)斗力,甚至倒閉。
解決方案:
(1)企業(yè)家要有狼性,以結(jié)果為導(dǎo)向,建立淘汰機(jī)制(優(yōu)勝劣汰);
(2)人力資源的儲(chǔ)備;
10.
員工總是不盡力
根本原因:
(1)員工付出與回報(bào)不成比例;
(2)員工不知道工作的意義,看不到自己的未來(lái);
(3)缺乏做事的流程和考核標(biāo)準(zhǔn)。
導(dǎo)致后果:
員工只做任務(wù),不做結(jié)果。
解決方案:
(1)與下屬溝通他所在職位的意義,樹(shù)立公司遠(yuǎn)景;
(2)讓所有員工明白:?jiǎn)T工與企業(yè)是商業(yè)交換的關(guān)系,交換的是結(jié)果;
(3)讓每個(gè)部門(mén)制定工作的詳細(xì)流程;
(4)用淘汰機(jī)制激發(fā)員工行動(dòng)能力。
11.
制度一條條,執(zhí)行沒(méi)辦法
根本原因:
(1)制度太復(fù)雜;
(2)流程可操作性不強(qiáng);
(3)監(jiān)督不到位。
導(dǎo)致后果:
制度形同虛設(shè),達(dá)不到結(jié)果
解決方案:
制度制定后,執(zhí)行力實(shí)施的三化原則:
(1)流程化:事前做什么?事中做什么?事后做什么?
(2)明晰化:流程中的每個(gè)工作內(nèi)容都要明晰化。強(qiáng)調(diào)什么,就去量化什么。不能量化,就難以考核;
(3)操作化:把明晰的流程做成可操作的、有數(shù)量目標(biāo)的,還要有行動(dòng)措施
12.
總有許多理由讓你的決定在執(zhí)行一半時(shí)放棄
根本原因:
(1)執(zhí)行中追求完美;
(2)老板對(duì)結(jié)果不夠堅(jiān)定。
導(dǎo)致后果:
0<0.1過(guò)于追求完美的結(jié)果往往等于0.
解決方案:
(1)執(zhí)行中,速度第一,完美第二;
(2)階段性地檢查結(jié)果;
(3)真正的執(zhí)行型人才三大標(biāo)準(zhǔn):一、信守承諾二、結(jié)果導(dǎo)向 三、永不言敗
13.
不開(kāi)會(huì)不知道做啥,開(kāi)會(huì)也了解不了啥
根本原因:
(1)議的結(jié)果不明確;
(2)沒(méi)有設(shè)立流程
導(dǎo)致后果:
失去了開(kāi)會(huì)的意義,不是為了解決問(wèn)題而是形式。浪費(fèi)時(shí)間,影響效率。
解決方案:
設(shè)立會(huì)議流程
(1)會(huì)議前:準(zhǔn)備好會(huì)議所需資料。定義會(huì)議結(jié)果,一切以結(jié)果為導(dǎo)向。
(2)會(huì)議中:只談與結(jié)果有關(guān)的話題。
(3)會(huì)議后:總結(jié),作出具體實(shí)施方案。
14.
付出比計(jì)劃多10倍的精力,可往往只得到計(jì)劃中的10%的結(jié)果
根本原因:
(1)沒(méi)有定義好階段性的結(jié)果;
(2)計(jì)劃太完美,執(zhí)行沒(méi)有重點(diǎn);
(3)缺乏監(jiān)控流程。
導(dǎo)致后果:
付出很多,計(jì)劃沒(méi)有得到預(yù)期的結(jié)果,因?yàn)槠髽I(yè)是靠結(jié)果生存,長(zhǎng)期沒(méi)有結(jié)果,企業(yè)就無(wú)法持續(xù)。
解決方案:
(1)跟執(zhí)行層溝通計(jì)劃的意義,明確計(jì)劃所要的結(jié)果;
(2)定義好階段性的結(jié)果,并檢查與監(jiān)督;
(3)根據(jù)結(jié)果設(shè)立計(jì)劃實(shí)施的流程
15.
部門(mén)之間相互推諉,人人規(guī)避風(fēng)險(xiǎn),沒(méi)人對(duì)結(jié)果和業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)
根本原因:
(1)責(zé)任沒(méi)有鎖定好;
(2)獎(jiǎng)罰不明確
導(dǎo)致后果:
企業(yè)內(nèi)部形成推諉、扯皮風(fēng)氣,導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)喪失凝聚力,業(yè)績(jī)滑坡。
解決方案:
(1)明確部門(mén)責(zé)任,界定清楚(一旦出現(xiàn)錯(cuò)誤,沒(méi)有推卸責(zé)任的機(jī)會(huì));
(2)對(duì)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任、對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)的員工予以嘉獎(jiǎng)或肯定;
(3)培養(yǎng)或選擇愿意主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任的人作為晉升對(duì)象,樹(shù)立榜樣。
16.
員工總有很多“道理”,讓你覺(jué)得他沒(méi)有做好事情是有原因
根本原因:
(1)老板對(duì)結(jié)果的定義不明確;
(2)員工只是在做任務(wù)沒(méi)有做結(jié)果。
導(dǎo)致后果:
(1)員工做事,但沒(méi)有做到想要的結(jié)果;
(2)效率低下。
解決方案:
(1)領(lǐng)導(dǎo)者要明確結(jié)果。
(2)員工跟上級(jí)溝通上級(jí)想要的結(jié)果。
(3)明確執(zhí)行力的定義:任務(wù)≠結(jié)果個(gè)
17.
有些制度,規(guī)章在老員工身上執(zhí)行時(shí)就會(huì)拐彎,變形
根本原因:
熟人文化,凡事“情在前,理在后”
導(dǎo)致后果:
制度形同虛設(shè)
解決方案:
(1)領(lǐng)導(dǎo)者觀念要突破,凡事“理在前,情在后”
(2)制度的執(zhí)行是自上而下的,先從老總以身作則開(kāi)始。
18.
能人來(lái)了,制度卻壞了,能人走了,業(yè)績(jī)就滑坡
根本原因:
(1)老板過(guò)于依賴(lài)能人;
(2)人力資源儲(chǔ)備不足
導(dǎo)致后果:
(1)制度變形讓員工感覺(jué)不公平;
(2)能人可以成就你,也可以毀滅你。
解決方案:
(1)在制度面前,人人平等;
(2)作好人力資源儲(chǔ)備
編輯:foodqm
分享:
食品伙伴網(wǎng)質(zhì)量服務(wù)部為您提供專(zhuān)業(yè)的SC咨詢(xún)指導(dǎo)、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)備案、供應(yīng)商審核、FDA注冊(cè)咨詢(xún)、ISO9001、ISO22000、HACCP、有機(jī)食品認(rèn)證等服務(wù)。
聯(lián)系電話:0531-82360063
電話/微信:15269187106
HACCP聯(lián)盟
食品質(zhì)量管理
關(guān)鍵詞:
餐飲