一、VUCA時代是什么？

 

　　VUCA的概念最早源于美軍，用于描述冷戰后越來越不穩定、不確定、復雜、模棱兩可的世界，后來VUCA成為被戰略商業領袖用來描述已經成為新常態、混亂和快速變化的商業環境的代名詞。VUCA是指Volatity（易變的）、Uncertainty（不確定的）、Complexity（復雜的）、Ambiguity（模糊的）。如今，VUCA概念充斥著整個時代，例如新冠疫情，病毒引發政府、社會采取一系列防控措施，在蝴蝶效應的作用下，從而影響全球供應鏈，對企業管理也提出非常巨大的挑戰。這要求企業家、高層管理者需順應VUCA時代的特征，盡快掌握能夠應對快速變化、復雜的、模糊的大環境的管理方法。

 

　　二、那么我們在VUCA時代，應該如何進行采購管理？

 

　　（一）以蘋果公司為例

 

　　1.在采購組織方面

 

　　蘋果通過靈活的組織、降低供應商數量、大力度進行零件標準化以及掌握關鍵核心技術等方式，應對復雜多變、充滿風險的時代環境。在組織方面奉行簡約而不簡單的原則，采購部門在蘋果里面屬于匯報級別高的部門，如果遇到需要進行戰略采購的情況，蘋果內部會先組建戰略采購團隊，進行市場調研、市場分析，制定戰略計劃，然再進行談判、供應商商管理等動作。

 

　　2.在供應商管理方面

 

　　為了應對VUCA時代多變的需求風險，蘋果通過減少供應商數量，選擇符合蘋果制造等要求的供應商共享生產計劃、需求信息數據，共同降低不確定性風險。

 

　　3.在產品標準化方面

 

　　蘋果通過讓更多零部件標準化的方式，把精力集中在定制化產品上，減少元件準備時間和因儲存而增加的工作量。

 

　　4.在關鍵技術的把握方面

 

　　除以上幾點之外，蘋果還特別重視關鍵技術的把握，蘋果建立強大的研究機構，不斷追求創新，目的是要在激烈復雜多變的競爭環境中占據一席之地。

 

　　（二）以華為公司為例

 

　　眾所周知，華為被美國封殺事件。2018年年初美國政府封殺華為進入美國市場，2018年末美國政府透過加拿大對華為CFO孟晚舟實施扣押逮捕，2019年5月美國商務部將華為列入實體清單，禁止美國企業與華為合作，全球企業向華為出售技術和產品時使用美國技術和設備含量超過25%需得到美國政府許可。2020年8月，美國政府限制華為供應商使用任何美國技術和美國設備，企圖徹底封殺華為，2020年9月美國供應商不在接受華為訂單。即使在美國以一國之力企圖打壓華為的時候，但中國市面上依然暢銷這華為的產品，消費者并不會非常強烈感受到美國對華為打壓造成的“斷供”。其實，華為早在2018年就開始陸續戰略性儲備大量的核心元器件，同時加大對核心零件的研發與設計，這也是即使受到美國初步的制裁華為手機等業務依然能夠存活下來的原因之一。

 

　　三、我們應該如何應對？

 

　　記住兩個字章法！章法！

 

　　在復雜、快速、多變且模糊的大環境下，傳統采購方法，如收集需求、制定計劃、執行、監督評價顯然已經不適合這個時代的發展，特別是在中美貿易戰的背景之下，供應鏈上中游瞬息萬變，無法掌握。兩個法寶大概就是：以變應萬變與以不變應萬變。

 

　　所謂以變應萬變是說企業要做到以分析為始，讓數據跑在前頭，對待復雜問題要進行深入分析，盡可能掌握多種情況，接著就是對問題進行剖析，過濾表象，直透本質。最后，將分析清楚的問題，運用PDCA的方法，開始進行計劃-執行-檢查-處置，推動應對策略執行。

 

　　所謂以不變應萬變是說，不管外部環境環境如何瞬息萬變，企業需要保持穩定的內部環境，而靈活的組織、高效的流程、以及具備保護傘作用的內控都是穩定的內部環境中關鍵的環節。

 

　　1.承接企業戰略，構造可持續發展供應鏈戰略

 

　　（1）供應鏈能力與組織價值之間的關系

 

　　首先一個問題是，我們為什么要構建供應鏈發展戰略？供應鏈的能力與組織價值之間關系是非常密切的。供應鏈的能力主要體現在戰略供應商、合作伙伴、客戶關系、信息共享能力、延期議價主導權等方面，強大的供應鏈能力能夠增強企業的競爭優勢，比如采購價格、采購成本、物流可靠程度、上市時間等，從而影響企業的業績，能夠為股東帶來價值增長以及市場溢價。

 

　　（2）供應鏈是一個生態系統

 

　　1986年，美國管理學家Moore在《哈佛商業管理評論》上發表了“新競爭生態學”的文章，首次提出了商業生態系統的概念。

 

　　企業生態位理論代表學者認為，企業參與經濟就如同生態系統中的生物體一樣，生物體間有競爭也有合作，共同形成一個錯綜復雜的食物網，每個生物僅是食物網中的一個環節，執行著一個功能，如果某一節點的缺失將會對這個生態系統造成或大或小的破壞。

 

　　Moore認為商業生態系統中也遵循著這樣一條規則，即“企業可以在一個共同體中和平共處，企業、供應商、市場中介、消費者等之間構成了價值鏈共同體，在供應鏈條上，如果一味追求成本、利潤，從商業生態系統的角度出發，可能會破壞企業本身供應鏈的可持續發展”。在這個過程中，如果企業能夠與供應商、客戶、市場中介共同成長，那么則會形成1+1大于2的溢出價值。

 

　　2.應該如何做戰略采購？

 

　　做好采購戰略，運用各種方法模型，進行全面的分析是前提和基礎，所謂知己知彼，才能百戰不殆。分析的方法有很多，首先我們需要從業務的總結與回顧開始，復盤某一項采購業務的采購額、采購數量、采購品類等，以及對供應商供貨的質量、成本、技術等進行供應商績效分析，為后面采購業務開展梳理歷史數據與經驗。再者，如果要開展一項戰略采購，需要對自身進行分析，比如SWOT分析、調研法，對供應商進行分析，對供需關系進行分析，由此提升供應質量、增加談判的砝碼

 

　　3.采購管理如何落地？

 

　　盡管外部世界復雜多變，采購策略的實現仍需要轉眼于企業內部采購運作系統。其包括采購組織、采購流程、IT系統以及采購內控，通過這個運作系統把企業采購策略、采購需求落到實處。

 

　　（1）在采購組織方面

 

　　建立多領域專家的采購決策組織、靈活的采購執行團隊，以及明確矩陣式組織運作的管理權限劃分，有助于企業做出快速且科學的決策。在采購流程方面，打造端到端流程，從管理采購需求到付款，管理供應商全方位可執行的采購流程，有利于采購業務在企業內部順暢流轉。

 

　　（2）在IT系統方面

 

　　采購流程的落地有賴于IT系統的實現，比如從需求到驗收的ERP系統、管理供應商的SRM系統、供應商協同SCS系統的等。在內控方面，基于企業內控體系，適配到采購業務領域，形成“促經營、防腐敗”采購內控標準，建立采購的三道防線，包括業務自查、內控檢查、獨立審計，能夠促進采購戰略目標的實現以及為采購合法合規保駕護航。

 

　　當國內中小型企業仍在探索或完善供應商管理的時候，大玩家已經把采購戰略的方法構建得相當完善；當國內許多企業仍在與供應商進行討價還價的時候，一流企業在研究如何與供應商共同成長；隨著高新產業的發展，VUCA時代的到來，供應鏈安全性、供應鏈穩定性會是未來主要探討的話題之一，供應鏈的安全性在中美貿易的大背景下意味著戰略性產品研發，同時也象征著一個企業的競爭壁壘。