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做質量管理是一條漫漫長路，所有的本事，都是靠一點點積累而來的，并不存在“迅速上手”的方法論。一名質控人的成長，需要經過長時間的修煉。
一、數據收集
1）頭腦風暴
在短時間內獲得大量創意，適用于團隊環境，需要引導者引導（過程中可以天馬行空，不要打斷）
包括：頭腦風暴、頭腦寫作
頭腦寫作：在開始小組創意討論之前，個人可單獨思考問題
2）焦點小組
召集相關方和主題專家討論議題，比一對一訪談更有利于互動交流
3）訪談
與相關方直接交談了解高層級需求、假設條件、制約因素、審批標準和其他信息
4）核對單
基于自身經驗或行業標準制定標準化的核對單，幫項目經理一項一項核對以防遺漏信息（結構化方式管理）
質量核對單應該涵蓋在范圍基準中定義的驗收標準
5）問卷調查
設計一系列書面問題，向眾多受訪者快速收集信息
適用：受眾多樣化、需快速收集、受訪者地理位置分散
6）標桿對照
將實際或計劃的產品、過程和實踐，與其他可比組織的實踐進行比較，得到最佳實踐，形成改進意見，并為績效考核做依據
標桿對照也允許不同領域或行業項目做類比
7）核查表
稱為計數表，用于合理排列各種事項，以便有效收集關于潛在質量問題的有用數據
8）統計抽樣
從目標總體中選取部分樣本用于檢查
9）市場調研
包括考察行業情況和具體賣方的能力
二、數據分析
10）備選方案分析
分析和評估已識別的可選方案，確定要執行的糾正措施或糾正措施和預防措施的組合（如：出現偏差時）
11）成本效益分析
分析和估算備選方案優勢和劣勢的財務分析工具，以確定最節約成本的糾正措施（如：出現偏差時）
12）掙值分析
對范圍、進度、成本進行的綜合性分析（三個關鍵指標：PV、AC、EV）
13）根本原因分析 （RCA）
識別問題的主要原因，（如出現偏差的原因）還可識別問題根本原因并解決問題，用來確定引起偏差、缺陷或風險的根本原因的一種分析技術
14）趨勢分析
根據以往績效結果，來判斷績效是改善還是惡化，從而預測未來績效，根據預測結果提出必要預防措施
趨勢分析包括：圖表、預測
15）偏差分析
包括：進度偏差SV、成本偏差AV、進度績效指數SPI、成本績效指數（CPI）
16）文件分析
審核和評估分析現有文件，有助于獲取相應信息
17）回歸分析
分析項目結果中不同變量之間的關系，來提高未來項目績效
18）儲備分析
用于確定項目所需的應急儲備和管理儲備（在估算持續時間中使用）
應急儲備應對已知風險，包含在基準里
管理儲備應對未知風險，不包含在基準里，如動用需要變更
19）假設情景分析
對各種情景進行評估，預測它們對項目目標的影響（如果X出現，情況會怎樣）
20）迭代燃盡圖
追蹤未完項中尚待完成的工作，基于迭代規則中確定工作，分析與理想燃盡圖片偏差
先確定理想線、畫出實際線、預測未來線
21）績效審查
測量、比較和分析計劃的資源、進度使用和實際使用的不同
22）質量成本 （COQ）
包括：一致性成本、不一致性成本
一致性成本：預防成本、評估成本
不一致性成本：內部失敗成本、外部失敗成本
23）過程分析
可識別過程改進機會，同時檢查在過程期間遇到的問題、制約因素以及非增值活動
24）相關方分析
會產生相關方清單和關于相關方的各種信息，如：權利、興趣、所有權、知識、貢獻、風險偏好程度
25）SWOT分析
分析組織的優勢、劣勢、機會和威脅
26）假設條件與制約因素分析
這些假設條件和制約因素往往編制到范圍基準和項目估算中， 通過分析可確定引起什么風險
27）自購或外購分析
用于確定某項工作或成果最好由項目團隊自行完成，還是應該從
28）建議書評估
確定賣方提交的建議書是否對招標文件包中的文件都做出了完整且充分的響應
29）風險分析
按照風險來源（如使用風險分解結構）、受影響的項目區域（如使用工作分解結構），或其他有用的分類標準（如項目階段），對項目風險進行分類，以明確受不確定性影響最大的項目區域
30）敏感性分析
一種定量風險分析技術，將項目結果的變化與定量風險分析模型中輸入的變化建立關聯，從而確定對項目結果產生最大潛在影響的單個項目風險或其他不確定性來源
31）決策樹分析
一種圖形和計算技術，用來評估與一個決策相關的多個可選方案在不確定情形下的可能后果
32）技術績效分析
把項目執行期間所取得的技術成果與取得相關技術成果的計劃進行比較。它要求定義關于技術績效的客觀的、量化的測量指標，以便據此比較實際結果與計劃要求。技術績效測量指標可能包括：重量、處理時間、缺陷數量、儲存容量等。實際結果偏離計劃的程度可以代表威脅或機會的潛在影響。
33）模擬
一種分析技術，通過建立模型，來綜合分析各種不確定性因素，評估這些因素對目標的潛在影響
34）風險數據質量評估
評估風險數據對風險管理的有用程度的一種技術
35）風險概率和影響評估
風險概率評估考慮的是特定風險發生的可能性，而風險影響評估考慮的是風險對一項或多項項目目標的潛在影響，如進度、 成本、質量或績效。威脅將產生負面的影響，機會將產生正面的影響。要對每個已識別的單個項目風險進行概率和影響評估
36）其他風險參數評估
為了方便未來分析和行動，在對單個項目風險進行優先級排序時，項目團隊可能考慮（除概率和影響以外的）其他風險特征。此類特征可能包括（但不限于）：緊迫性、鄰近性、潛伏期、可管理性、可控性、可監測性、連通性、戰略影響力、密切度。
37）溝通需求分析
一種分析技術，通過訪談、研討會或借鑒以往項目經驗教訓等方式，來確定項目相關方對信息的需求。
三、數據表現
38）親和圖
對大量創意進行分組的技術，以便進一步審查和分析（合并同類項）
39）思維導圖
一種可視化組織信息繪圖法，可快速收集信息以及體現它們之間的關系（網絡）
40）流程圖
可幫助改進過程，并識別可能出現質量問題缺陷或可納入質量檢查的地方
發現問題，原因分析
41）邏輯數據模型
識別會出現數據完整性或其它質量問題的地方
42）矩陣圖
在交叉位置展示因素、原因和目標之間的關系強弱（識別質量測量指標）
43）散點圖
展示兩個變量之間的關系的圖形（控制變量法）
44）因果圖
魚骨圖、why-why分析圖、石川圖，有助于識別問題的主要原因和根本原因
45）控制圖
確定一個過程是否穩定，或是否具有可預測績效（目標值），可控性
七點原則：三種情況（持續升、降、在一邊）
46）直方圖
按來源或組成部分展示缺陷數量
47）層級型
是數據表現中用于記錄和闡明團隊成員角色與職責的一種格式，它可采用傳統的組織結構圖，自下而上地顯示各種職位及其相互關系
48）文本型
是數據表現中用于詳細記錄和闡明團隊成員角色與職責的一種格式，文本型文件通常以概述的形式，提供諸如職責、職權、能力和資格等方面的信息
49）責任分配矩陣
RAM即矩陣基礎圖，顯示了分配給每個工作包的項目資源， 用于說明工作包或活動與項目團隊成員之間的關系。在大型項目中，可以制定多個層次的RAM。
50）相關方參與度評估矩陣
對相關方當前參與水平與期望參與水平進行比較
應檢查相關方當前與期望參與度的差距，來對溝通活動做出調整
相關方參與水平：不了解、抵制、中立、支持、領導
51）相關方映射分析/表現
利用不同方法對相關方進行分類的方法
包括：權利利益方格、權力影響方格、作用影響方格/相關方立方體/凸顯模型/影響方向/優先級排序
權利利益方格、權力影響方格、作用影響方格：基于相關方的權力、利益或影響的能力，每一個方格都可用于對相關方分 類
相關方立方體：上述方格要素組合成三維模型
凸顯模型：評估相關方權力、緊迫性、合法性來對相關方分類
影響方向：據相關方對項目本身影響方向進行分類：向上、向 下、向外、橫向
優先級排序：有大量相關方需要對其進行排序
52）概率和影響矩陣
與把每個風險發生的概率和一旦發生對項目目標的影響映射起來的一種表格
四、決 策
53）小組投票
采用一致同意、大多同意或相對多數原則，舉手表決
54）獨裁型決策制定
一個人負責為整個集體做決策
55）多標準決策分析
該技術借助決策矩陣，用系統分析方法建立諸如風險水平、不確定性和價值收益等多種標準，從而對眾多方案進行評估和排序
五、人際關系和團隊技能
56）名義小組技術
通過投票排序最有用的創意，以便進一步開展頭腦風暴或優先排序
四步驟：提出問題、各寫想法、記錄想法、討論想法達成一 致、想法排序
57）觀察和交談
直接查看個人在各自的環境如何執行工作和實施流程，也稱為工作跟隨
當產品使用者難以或不愿意清晰說明他們的想法時，就特別需要觀察來了解他們
58）積極傾聽
有助于減少誤解，促進溝通
59）沖突管理
讓具有差異性的相關方，就目標、成功標準等其他內容達成一致意見
解決沖突的五種方法：撤退、緩和、妥協、強制、合作
60）引導
引導參與者相互理解，有效參與團隊活動以達成決定、解決方案或結論的能力
與主題研討會一起使用，研討會可快速定義跨職能需求并協調相關方需求差異
協調相關方意見達成一致的情景：確定用戶故事（需求角色）、跨職能部門溝通等
61）會議管理
準備議程、邀請每個關鍵相關方群體代表，準備和發送后續的會議紀要和行動計劃
62）領導力
是領導團隊、激勵團隊做好本職工作的能力，有助于溝通愿景并鼓舞團隊
63）人際交往
促使相關方之間建立非正式的聯系和關系
64）政治意識
政治意識是指對正式和非正式權力關系的認知，以及在這些關系中工作的意愿
65）談判
很多項目需要針對所需資源進行談判，談判方包括：職能經理，執行中的其他項目團隊、外部組織和供應商
66）激勵
為某人采取行動提供了理由。提高了團隊參與決策的能力并鼓勵他們獨立工作
67）團隊建設
舉辦各種活動，強化團隊社交關系，打造積極合作工作環境
68）情商
識別、評估和管理個人情緒、他人情緒以及團隊情緒的能力
69）制定決策
包括談判能力，以及影響組織和團隊的能力
70）影響力
通過影響相關方，實現目的（如：說服、清晰表達等）
71）溝通風格評估
用于評估溝通風格并識別偏好的溝通方法、形式和內容一種技術
72）文化意識
文化意識指理解個人、群體和組織之間的差異，并據此調整溝通策略
六、溝 通
73）反饋
反饋是關于溝通、可交付成果或情況的反應信息。反饋支持項目經理和團隊及所有其他項目相關方之間的互動溝通
74）演示
演示是信息/文檔的正式交付。向項目相關方明確有效地演示項目信息可包括（但不限于）：（1）向相關方報告項目進度和信息更新；（2）提供背景信息以支持決策制定；（3）提供關于項目及其目標的通用信息，以提升項目工作和項目團隊的形象；（4）提供具體信息，以提升對項目工作和目標的理解和支持力度。（5）為獲得演示成功，應該從內容和形式上考慮以下因素：（6）受眾及其期望和需求；（7）項目和項目團隊的需求及目標。
75）溝通方法
在相關方之間傳遞信息的系統化的程序、技術或過程
76）溝通模型
說明在項目中將如何開展溝通過程的描述、比喻或圖形
77）溝通技術
用于項目相關方之間傳遞信息的特定工具、系統或計算機程序等
七、估算方法
78）類比估算
使用相似活動或項目的歷史數據，來估算當前活動或項目持續時間或成本的技術。
以過去類似項目參數值，估算未來項目的同類參數或指標是一種粗略的估算方法，估算的成本低、耗時小、準確性較低。
79）參數估算
基于歷史數據和項目參數，使用算法來計算成本或持續時間的估算技術
需要實施的工作量*完成單位的工作量所需工時=持續時間
80）三點估算
考慮估算的不確定性和風險，可提高估算的準確性，可界定活動持續時間的近似區間
最可能時間（TM）、最樂觀時間（TO）、最悲觀時間（TP）
期望時間TE= （TM + TO + TP） /3
81）自上而下估算
通過從下到上逐層匯總WBS組成部分的估算而得到項目估算
該技術估算最精確，花費時間最長
八、進度網絡分析
83）關鍵路徑法
在進度模型中估算項目最短工期，確定邏輯網絡路徑的進度靈活性大小
不考慮任何資源限制
關鍵路徑是項目中時間最長的活動順序，決定著可能的項目最短工期
關鍵路徑的總浮動時間為0
進度網絡圖可能有多條關鍵路徑
自由浮動時間就是在不延誤任何緊后活動最早開始日期或不違背進度制約因素前提下，進度活動可以推遲的時間量
84）資源優化
用于調整活動的開始和完成日期，來調整計劃使用的資源，使其等于或少于可用資源
資源平衡：對資源制約因素（如一個資源在同一時段被分配至兩個或兩個以上的活動）進行調整，會導致關鍵路徑改變，增加工期
資源平滑：削峰填谷，削減資源峰值，對活動開始時間進行調整，從而不會改變項目關鍵路徑和完工時間
85）蒙特卡羅分析
把單個項目風險和不確定性的其它來源模型化，來評估他們對項目目標的潛在影響。
蒙特卡羅分析利用風險和其他不確定資源計算整個項目可能的進度結果，使用概率分布形式表現。
九、進度壓縮
86）進度壓縮
進度壓縮是在不縮減項目范圍的情況下，縮短或加快進度工期，來滿足進度目標
趕工：通過增加資源，以成本代價來壓縮進度工期（如加 班），缺點：增加成本。
趕工適用于增加資源了縮短持續時間的，且活動位于關鍵路徑上
87）進度網絡分析
是創建項目進度模型的一種綜合技術，它采用了其他幾種技術，例如關鍵路徑法、資源優化技術和建模技術。
十、制定預算
88）成本匯總
先把成本估算匯總到WBS中的工作包，再由工作包匯總至WBS 的更高層次（如控制賬戶），最終得出整個項目的總成本
89）歷史信息審核
審核歷史信息有助于進行參數估算或類比估算
90）資金限制平衡
根據對項目資金的任何限制，來平衡資金支出
十一、其他
91）項目管理信息系統（PMIS）
可自動收集和報告項目相關信息，包括進度管理計劃軟件、配置管理系統等
92）信息管理
創建人們與知識之間的聯系，促進顯性知識分享
工具包括：經驗教訓登記冊、編撰顯性知識的方案、項目管理信息系統（文檔管理系統）、圖書館服務、信息收集等
93）系統交互圖
對產品范圍的可視化描述，顯示業務系統與人和其他系統之間的交互方式
系統交互圖顯示業務系統的輸入、輸入提供者，和輸出、輸出接收者
94）原型法
在實際制造預期產品之前，先造出該產品的模型，并據此征求對需求的早期反饋
95）產品分析
定義產品和服務，針對產品或服務提問和回答，以描述要交付產品的特征、及其他特性
產品分析技術通過獲取高層級需求并將其細化到最終產品設計的詳細程度
96）分解
是一種把項目范圍和項目可交付成果逐步劃分為更小、更便于管理的組成部分的技術
WBS分解：也是100%原則，通過把WBS底層的所有工作逐層向上來匯總，來確保既沒有遺漏工作，也沒有多余工作
97）檢查
開展測量、審查和確認等活動，來判斷工作和交付成果是否符合書面驗收標準，也稱為審查、巡檢等
98）敏捷式發布規則
一種迭代式規劃技術，詳細規劃近期要完成工作，在較高層粗略規劃遠期完成工作
是一種漸進明細的規劃方法，適應于工作包、規劃包以及采用適應型方法的發布規劃
99）緊前關系繪圖法（PDM）
創建進度模型的一種技術，用節點表示活動，用一種或多種邏輯關系連接活動，以顯示活動的排列順序
四種：完成到開始（FS），完成到完成（FF），開始到開始（SS），開始到完成（SF）
100）確定和整合依賴關系
包括四種：強制性內部依賴、強制性外部依賴、選擇性內部依賴、選擇性外部依賴
強制性依賴：與客觀限制有關
選擇性依賴：基于具體應用領域的最佳實踐
內部依賴：項目活動與非項目活動之間的依賴（項目團隊不可控）
外部依賴：項目活動與項目活動內部之間的依賴（項目團隊可控）
101）測試與檢查的規劃
在規劃階段，需要決定如何測試或檢查可交付成果，來滿足相關方需求
提前量和滯后量
提前量和滯后量是網絡分析中使用的一種調整方法，通過調整緊后活動的開始時間來編制一份切實可行的進度計劃。
提前量用于在條件許可的情況下提早開始緊后活動；而滯后量是在某些限制條件下，在緊前和緊后活動之間增加一段不需工作或資源的自然時間。
102）測試/產品評估
一種有組織、結構化的調查，旨在根據需求提供有關被測交付成果質量的客觀信息
可貫穿整個項目，不同領域需要不同測試
103）組織理論
闡述個人、團隊、組織部門的行為方式
104）預分配
指事先確定項目的實物或團隊資源，可在下列情況下發生：在競標過程中承諾分派特定人員進行項目工作；項目取決于特定人員的專有技能；在完成資源管理計劃的前期工作之前，制定項目章程過程或其他過程已經指定了某些團隊成員的工作分派。
105）虛擬團隊
為具體目標在完成任務，但沒有時間面對面工作的一群人（團隊建設也使用）
106）集中辦公
把許多或全部團隊成員集中到一個物理地點辦公，以增強團隊工作能力
107）培訓
包括旨在提高團隊成員能力的全部活動
108）認可與獎勵
對成員的優良行為給予認可和獎勵
109）個人和團隊評估
評估團隊成員的偏好和愿景、團隊成員如何整理和處理信息等，洞察成員的優勢和劣勢
110）提示清單
關于可能引起單個項目風險或整體項目風險來源的風險類別的預設清單
111）供方選擇分析
在采購文件中提出，讓投標人了解將被如何評估常用方法：最低成本、僅憑資質、基于質量或技術方案得分、基于質量和成本、獨有來源、固定預算
112）廣告
就產品、服務或成果與用戶或潛在用戶進行溝通（如網上發布招標文件）
113）索賠管理
買賣雙方不能就變更補償達成一致意見，或對變更是否發生存在分歧，那么被請求的變更就會稱為索賠
談判是解決所有索賠和爭議的首選方法
114）審計
審計是用于確定項目活動是否遵循了組織和項目的政策、過程與程序的一種結構化且獨立的過程
115）面向X的設計
產品設計期間采用的技術，旨在優化設計的特定方面，可控制或提高產品最終特性
116）問題解決
包括：定義問題、識別根本原因、生成可能解決方案、選擇最佳方案、執行、驗證等
（控制資源）過程也使用
