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作為一個品質管理者，客訴時讓人最讓人頭痛的就是回復改善報告，因為報告回復的好壞代表著一個公司的管理能力和公司形象，可能大家都知道，只要廠內出現品質問題就要開異常，回報告，不是這報告就那報告的；客戶處出現品質問題就更不用說了，現在幾乎所有客戶動不動要回復8D報告，有客戶要求不嚴，隨便回復一下達到一定字數就行，要求較嚴的客戶那是不行的，必須踏踏實實的分析原因，出一個可行的改善措施的，要不然寫的報告將面臨將一次又一次的退回來，即否定了你的能力，對日后工作也將失出一定的信心，當然也有更狠的客戶，那就是回復不合、超過時限的或達不到求客戶會直接罰款等等情況。
在一個企業作為一個品質管理就有必要了解什么是8D？8D步驟？8D使用？什么情況下使用？
一、先了解決問題時常常會犯下的幾個錯誤。
問題描述不正確，問題描述不夠準確，不夠詳細，令小組不能有效的解決問題；
解決問題過于匆忙，為了得到快速的解決方案，而沒有按照既定的步驟解決問題；
小組成員不能有效的參與或根本就是一個人分析，團隊或個人不能考慮到所有原因；
沒有程序邏輯，沒有系統性的排序，分析，回顧問題；
缺乏專業技能，小組成員不具備統計和解決問題的方法和能力；
管理層過于焦急，由于管理層對于解決問題的程序缺乏了解，所有的管理層都急需知道問題解決的具體時間，這種壓力導致小組不能準確分析問題。
根本原因識別錯誤，把可能原因快速的識別為根本原因，結束問題調查，導致并沒有找到真實的原因。沒有執行永久糾正措施，可能找到了根本原因；
沒有執行永久的糾正措施。長期的行動往往需管理層審批成本并且需要一個閉環系統。
最常見的錯誤：沒有完全理解和分析就直接從問題跳到答案
二、什么是8D？
8D其它就是簡單的理解就是問題解決法的8大步驟
8D法是改進產品和流程的工具
8D是起源于二戰期間一種類似8D的流程軍事標準，也稱之為不合格品的修正行動及部署系統。從19世紀60至70年代福特汽車公司開始，8D漸漸成為系統性的問題解決方案被普遍使用在品質領域以及其他工業范疇。
8D由8個原則組成，強調團隊合作。理念是一個團隊比個體的總和更優秀更快捷。
三、8D原則是什么（又稱8D步驟）
D0:準備8D程序（下面將會專門介紹）
D1:成立小組：一般就是由相關部門人員組成（如生產、工程、研發、采購—-）
D2:描述問題
D3:臨時措施又叫：制定過渡性圍堵措施
D4:根本原因
D5:選擇永久糾正措施并驗證有效性（永久改善對策）
D6:實施永久糾正措施并確認結果（糾正措施的驗證）
D7:防止問題再發生/識別系統性問題（實施預防措施，防止缺陷重復發生）
D8:表彰小組
四、D0準備工作
1、啟用8D之前需要哪些準備工作？
8D是解決眾多問題的方法之一，在用8D之前，我們要評估此問題是否適合使用此方法；
解決問題前必須執行緊急反應計劃保護客戶不受到問題的影響（臨時措施）；
量化問題征兆并確認現有的執行條件是否有差距；
確定管理層對所需資源是否支持。
2、D0何時適用8D
異常原因不清楚時；
感到異常問題較為復雜性時（一個人不能解決，需要工程、研發等部門組建成團隊來解決問題）；
感到異常有特殊原因特征時；
內部程序或工藝發生變化導致問題時、客戶要求時；
3、D0緊急反應計劃
緊急反應行動是為了防止不良物料繼續流出并要確保供應鏈不受影響（一般是指出現問題后，應第一時間制定出臨時改善方案，并要及時處理客戶和廠內在制品、倉庫成品以及清查在制和貨倉有批次問題的物料，如原因不明，一時沒有結果，應將懷疑有批次的成品或物料進行標識隔離，待結果后再處理）
五、D1組建小組
8D方法強調團隊合作，好的團隊協作可以創造比個體更好的效益。小組組成一般由需具備以下條件：
不同部門人員，如生產、工程、品管、研發，一般是先找工程、再找研發，結果再通知相關部門開會一同處理。
具有產品和制程知識，能有分析問題的能力，要合理的安排時間和資源，有相關技術技巧；
能執行糾正措施同時要有管理層的支持。
支持者負責統計項目并提供小組所必須的資源和定義項目范圍；
小組人員一般是4-8人（這里最好是單數，如有意見的確定，可舉手表決達成一通過）；
小組人員中必須有一個很好組織者，即組長（一般由品質部主導）；
小組人員中必須有足夠的決策權來確定最后執行方案。
六、D2問題描述
問題描述引導著8D程序的方向，可以幫助我們設定并縮小問題的調查范圍。擁有一個好的問題描述是成功解決問題的一半，是解決問題程序中的一個重要的步驟。
一般按3W1H來描述：
例我們平時一定會碰到這樣的問題，IPQC在反饋問題時會說主管，拉上有很多不良品，您定會問是什么產品，哪條拉上，是什么不良，有多少數量，此時反饋問題的人一定會再跑到拉上查看，再回來告訴你，又如一個產品有幾個指示燈，其中有一個指示燈不亮，那么在描述時，應準確的描述出具體的哪一個燈不亮，是什么色都要說明，從可知3W1H的意思：
What—-：何事，是事情的內容是什么？要抓到問的實質性；
where—-：什么地方（何地），是指事情發生的所在地在哪里？有無轉移或變動，是否針對了具體的環境和當時的狀態；
When—-:什么時候（何時）：主要強調時間因素，事情發生在什么時間，發生了多長時間；
How much—-：多少：這里指的是不數量或不良比例。
D2問題評估：
在解決問題的所有階段中都要考慮客戶：解決問題者和客戶要保持與客戶的溝通，改善的結果與客戶意見保持一致性。
缺陷樣本（不良品）研究分析：因為看實物比看照片獲得的信息更多；
只作觀察：要清楚觀察和最終結論的不同，在這一階段，我們可以用為什么和怎樣的假設，但不要太快達成結論。因為一旦達成結論，大多數人很難重新審視這問題。
七、D3臨時對策
1、實施臨時對策原因：
正當我們在尋找根本原因和糾正措施時，我們的客戶仍會接觸到和涉及到問題的風險。在這里，我們采取一系列的措施保護客戶利益和返工的成本，隔離有問題的產品并為改善爭取時間。
2、臨時糾正措施界定：
驗證和執行臨時糾正措施（ICA）使內部和外部顧客都不會受問題影響。
防止問題惡化。
繼續實行臨時糾正措施，直到永久糾正措施（PCAs）的落實。
驗證臨時糾正措施的成效（效果）。
D3不僅僅是快速改正
暫時的，一旦永久糾正措施準備就緒，臨時糾正措施將會被更換；
基于D2（描述問題）中的數據分析展開；
針對影響或具體問題，除了隔離，整理，篩選和測試；臨時糾正措施只針對問題而實施相應的工作；
實施前核查：實施前要核查一下這樣做是否正確。
實施時驗證：實施時必須對產品進行驗證，以免批量改完后又出現問題。
文件化和變更管理：記錄并由權威部門出相應的臨時變更。
D3核查和驗證
核查和驗證往往不能被充分理解。核查和驗證通常一起操作，核查屬之前的證明和驗證屬之后的證明。
核查是對要在某一時間應做和要做的行動的一過確認過程
驗證提供了在某個時間段內行動有效的證據
D3問題評估
在臨時糾正措施選擇時是否知會客戶？
重新制定標準，臨時糾正措施有否提供了最佳的利益，風險和成本平衡？
臨時糾正措施已否被核查和驗證？
我們有否考慮任何可能出錯的機會以及相應備用應急行動
八、D4：識別根本原因和遺漏點
只有糾正根本原因才可徹底消除問題
通過測試每一個可能導致問題的原因和測試數據來分離和確認潛在原因的結果。
找出制程中應該可以發現和控制問題的位置（遺漏點）
分辨過程中問題可能被發現的控制點
評估目前控制方法的有效性
當多個根本原因被發現時，該小組應考慮使用另一個獨立的8D
總結一下兩點：
根本原因：包括組件缺陷，在過程或設計或系統故障時發生的錯誤而導致的不良輸出。
遺漏點：指在過程中未被發現，而之后被客戶發現的偏差
D4：魚骨圖：主要是通過人、機、物、法、環找出發生問題的根本和發生問題遺漏的根本（就是不良品流出的原因）
魚骨圖主要是利用人、機、料、法、環、對問題進行分析
利用魚骨圖進行原因分析
D4：5Why：
5Why來源于日本，經工程師發現，大多數根原可由五個為什么找出–因而得其名；
5WHY就是5個為什么，例如：地上有水（這是一個征兆）—為什么在水？原因是人員不小心灑的（潛在原因1）—-為什么不小心？因為水有點燙？（潛在原因2）為什么水燙？因為沒杯拖？（潛在原因3）為什么沒有杯拖？因為杯拖用完了？（潛在原因4）為什么不申請買？因為清潔工請假了（潛在原因5）使問題無法進一步的查詢。
5WHY一直要分析到無法進一步查詢為止
D4解決問題的工具包
收集資料：來源于缺陷映射生產數據；
原因分析：因果圖，和5WHY；
組織數據：主要確認問確的是/不是、流程圖、FMEA、控制計劃。
D4問題評估：
1、團隊是否正在解決影響而不是原因？
2、團隊有否太快跳到根本原因而沒有正確認識，分析和核查問題？
3、將問題歸結為操作工而不是全面地看待問題？
4、這是否一個特殊原因造成的問題？如果發現有多個根本原因，團隊可能正面臨一個普通原因問題，而8D可能不是一個合適的方法來解決此問題。
5、根本原因和遺漏點有否被分辨出來？
6、有否存在一個控制系統以檢出此問題？控制系統有否不同于原始設計？
7、制造過程是否具體檢測出問題的能力？
8、根本原因能否解釋所有在D2中描述編制的事實？
九、D5、選擇和驗證永久措施的有效性
PCA（永久措施）須考慮到所有利益和風險，因此PCA是一個深思熟慮的行動。
行動都不應操之過急，反之可能引發其他問題或重復發生。
D5制定永久糾正措施
決定最佳的PCA（永久糾正措施），以消除根本原因和遺漏點。
在實施前，核查這兩個行動的有效性。
確認在永久糾正措施實施后不會有新問題發生。
PCA的選擇和實施時間表應由客戶批核。
D5防呆措施
最好的解決方案中不可有錯誤。
每當有出錯誤的可能性，防止錯誤解決方案應建立。
質量未必能在產品檢測到，它是透過防止錯誤而建立。
D5決定PCA（永久改善措施）
不同根本原因和遺漏點的PCA選擇應分析作解決方案。最佳的PCA選擇應基于團隊的意愿、資源、效益、成本。
考慮到糾正措施所涉及的風險應制定相應的消除計劃
糾正措施必須加以核查，以消除根源問題
團隊成員必須有正確的經驗以作出決定
D5PCA的核實
在建立PCA時，其他方案會被一起考慮。
有沒有證據證明PCA可解決問題根源？
有沒有考慮至核查方法會覆蓋制程和缺陷造成的各種變化？
有沒有把錯誤預防措施放到該解決方案中？
實施PCA的風險有否被評估，減災計劃有否被制定？
PCA的擇所過程中有否涉及客戶？
執行PCA的同時，審查計劃以消除ICA（臨時措施）。
十、D6執行永久糾正措施和驗證結果：
根據前階段所做的準備和分析的相關資料8D小組已經準備好執行已選行動。
D6執行和驗證永久糾正措施：
要求廠內和客戶一起去驗證永久糾正措施。
廢除臨時糾正措施，驗證永久糾正措施的有效性并建立系統去監督長期效果。
D6評估問題：執行永久糾正措施
需要什么規章制度去執行永久糾正措施？
需要客戶或供應商如何配合？
是否需要訂立一套行動計劃？職責分配？完成時間的限定？
什么原因容易導致出錯？
做什么可以防止出錯？
考慮適當的應變行動？
引發我們的應變行動是什么？
我們如何監察計劃的完成？
什么時候能移除圍堵措施？
將需要怎么樣的培訓？
什么資料（事實與數據）會用來驗證永久糾正措施的結果？（包括長期和短期的）
D6評估問題：確認永久糾正措施
臨時措施取消了嗎？
不必要的東西已全部移除？
我們怎樣得出結論證明措施可行？
我們如何監督長期效果？
我們以怎樣的衡量標準來監控？
客戶的問題100%已經解決了？
是否有最好的方法去證明根本原因已消除？
我們如何和客戶確認效果？
是否所有與問題相關的資料系統，作業習慣，程序文件、BOM等資料都已經更新？
十一、D7防止再發生
到D7后將已解決了系統本身的差距所造成的失效，解決不良問題后，往往有助于提供更全面，更有效的改善行動去防止問題再發生。
修改必要相關的資料系統，作業習慣，程序文件、BOM、SOP等資料去防止該問題或類似問題再發生。
在適用的情況下改進系統。
在現有或將來的項目中分享經驗和教訓。
D7有效的系統改進
在處理過程中執行GRR和MSA系統。
SPC系統檢測過程的控制。
改善培訓系統。
在處理問題解決過程中要有操作員的加入。
在處理過程中開展和貫穿PDCA系統。
實行預防和預測性維護方案。
從記錄材料中所吸取的經驗可用于在后來的新項目中審查和檢驗。制作文件記錄。
解決系統本身的差距，找出可交叉發展的和標準化的。
D7評估的問題
是什么樣的資料系統，作業習慣，程序文件等原因導致問題發生或允許不良品流出？需要怎樣改善來避免再發生？
如何從這此分析過程中從而學習到解決問題，產品開發和持續改善行動？
能否標準化？
十二、D8慶祝小組：
團隊和個人的貢獻是被組織認可和值得慶祝的。
項目關閉，完成和總結小組的經驗完成8D報告并公布。
認可團隊和個人的貢獻。
慶祝成功。
D8評估問題
保證改善行動已經和相關人員溝通OK。
獎勵和認可有關過程的成功。
已為團隊決定適當的獎勵。
在改善中好改善方法是否考慮申請獎金和專利？
團隊是否已跨部門重新評估
團隊是否已通過佩恩特圖，柏拉圖，趨勢圖分析下次可能會出現的機會？
我們做為一個品質管理者除了解以上的步驟外，在真正的面對客戶投訴時我們要掌握正確處理客戶投訴的方法，同時根據方法按在上8D方法找出根本原因回復客戶，讓客戶放心，減少返工成本。
