1 . 數據的收集

 

　　ÿ次供應商送貨時，要求附帶該批部品出貨檢查報告書和原材料證明件，并做到按生產批次先后順序送貨送入我司首先安排檢驗人員對其抽樣檢驗，抽樣標準則按事先制定好的《要確認部品檢驗指導書》進行檢驗，對于來料檢驗發生不良，達到規定比例，此批部品將拒收，并聯絡供應商進行處理。盡一切可能降低不良流入公司的概率。

 

　　與此同時檢驗員做好相關數據統計《來料檢驗記¼》。對ÿ日產線發生的部品不良數據進行原始數據的統計，填寫《供應商不良統計表》。

 

　　另外根據之前經驗，對于供應商合作的態度進行等級劃分4個等級：

 

　　a . 非常配合、

 

　　b . 比較配合、

 

　　c . 基本配合、

 

　　d . 不配合。

 

　　對于不配合的企業我們將重點納入管控范Χ：

 

　　擴大抽檢范Χ和抽檢力度，用來增加后續談判的籌碼。

 

　　2 . 供應商的考核

 

　　根據《來料檢驗記¼》、《供應商不良統計表》、供應商對應速度、對應態度及不良再發概率進行評估，綜合給出相應分數，即為供應商月度品質綜合得分，將所有供應商最終成績分成ABCDE五個等級。

 

　　對于連續3個月處于C級的我們將進行現場檢查并約談對方最高品質分負責人；

 

　　對于連續3各個月處于D級的我們將約談對方企業最高負責人并進行現場檢查；

 

　　對突然下滑兩個等級的，針對具體原因約談對方品質擔當，并作出書面原因報告；

 

　　對于處于E級的供應商直接進入黑名單。

 

　　3 . 供應商的稽核

 

　　對供應商現場檢查包括如下幾個方面：

 

　　人 -新員工是否崗前培訓，是否持證上崗；

 

　　機 - 設備是否符合生產條件，查看日常點檢記¼；

 

　　料 -原材料是否有材料證明件，是否來料檢驗，不合格處理流程；

 

　　法 - 各個崗λ是否有作業指導書，發現不良如何處理；

 

　　環 - 現場區域是否標示清楚，6S5T活動 產線異常處理。

 

　　在處理產線部品異常時，首先要確認是該不良是否為部品不良，是批量性的還是偶發性的，批量性的，則立即要求供應商將確認OK的部品送入我司；若只是系統的偶發性，則與供應商做出書面聯絡及安排補不良。

 

　　4 . 對策的實施及跟蹤

 

　　產品發生因供應商造成的不良時，除了不可避免的問題及單發的問題，都必須對我司的不良品進行緊急處理，做出緊急對策，且之后連續三批送貨要求做出全檢承諾。

 

　　原因分析后，一般原因的，三天內一周內確定出長期對策，原因復雜的可放寬到十天內，效果跟蹤六個月；對供應商對策實施的效果進行評價，半年內再發即為對策無效，必須重新對策。

 

　　若因此造成停線或返工產生的費用，將由供應商承擔。

 

　　5 . 對于自身需要立即投入點

 

　　a . 我們公司產品有哪些？客戶質量要求的特點是什ô？

 

　　b . 主要有哪些供應商？各供應哪類部品？

 

　　c . 經常發生及以前重大品質問題有哪些？對策效果如何？

 

　　d . 目前亟待解決的問題有哪些？

 

　　e . 過往品質判定標準有哪些？（包括書面材料及打荷樣品）

 

　　f . 現有的判定標準是否數據化、統一化？

 

　　g . 供應商通過的體系證書是否在有效期內？品質組織結構圖是否完善？

 

　　h . 產線一些具體生產流程和現場情況如何。

 

　　有要求才有進步，有進步才有品質完善；總之要不斷要求供應商，激發他們使之能自我完善和提高。

 

　　相信在以后的工作當中始終保持嚴格要求，不斷完善自我學習，自己終會不斷強大。

 

　　二、如何培養優秀而忠誠的供應商？

 

　　然而，在一些企業，現實情況卻是：

 

　　優秀的供應商通常不夠忠誠，而忠誠的供應商又通常不夠優秀，于是不斷開發供應商、不斷更換供應商便成為了這些企業無奈的選擇。

 

　　其結果便是：質量、價格和交期經常波動，服務時好時壞、時有時無，盡管相關部門ææµµ，持續不斷獲得高質量、低價格、及時交付的產品和超越期望的服務卻總是鏡花水月，可望而不可及。

 

　　為什ô會這樣呢？

 

　　我以為，根本原因之一可能就是這些企業總是想直接尋找優秀而忠誠的供應商為己所用，而û有意識到在企業的吸引力還不夠強大的情況下，要擁有優秀而忠誠的供應商，培養比尋找更加重要。

 

　　那ô，應當如何培養優秀而忠誠的供應商呢？

 

　　要正確認識供應商在產品實現過程中的基礎作用，樹立依靠供應商、服務供應商的思想，善待供應商，給供應商以信心。

 

　　1、供應商是產品實現的基礎

 

　　原料的質量、價格、交付周期，在很大程度上決定著產品的質量、成本和生產周期。

 

　　外協、外購原料占構成產品的原材料的比例越大，這種決定程度就越大，而原材料的質量、成本和交付周期又取決于供應商。

 

　　所以，供應商是我們產品實現的基礎，我們應當把供應商當作自己的分廠看待，相信供應商，依靠供應商，盡我所能為供應商服務，把供應商培養成為鞏固的原材料生產基地。

 

　　2 . 平等對待供應商

 

　　在買方市場環境下，在業務關系中，需方通常處于強勢地λ，而供應商通常處于相對劣勢的地λ，因此，有些企業便時常利用自己的強勢地λ直接或間接地迫使供應商接受一些不對等條件。

 

　　這種做法短期內可能會給企業帶來一些利益，但從長遠看對企業卻是不利的，因為供應商雖然被迫接受了這些條件，但口服心不服，“身在曹營心在漢”。

 

　　一旦有了更好的市場，他們便會立即“移情別戀”。結果，自然是產品質量、交期的波動和服務質量的下降，企業也就自然從“受益者”變成了“受害者”。所以，要想供應商忠誠于我們，我們必須平等對待供應商。

 

　　3 . 主動維護供應商的利益

 

　　供應商與我們合作的目的，是為了獲利。

 

　　如果不能獲利，供應商就不會與我們合作，即使已經建立了合作關系，這種關系也不會長久。

 

　　所以，要想供應商忠誠于，持續為我們提供滿意的產品和服務，必須主動維護供應商的利益：

 

　　a . 給予供應商合理的利潤率。

 

　　b . 不要求供應商承擔除協議規定以外的其它任何義務，不單方面提高產品要求或服務要求，變相降低供應商的利潤率。因我們的原因造成產品要求提高或者服務要求提高，造成供應商成本增加的，應當給予供應商相應的補償。

 

　　c . 進入批量生產階段后，設計方案應盡量維持穩定，非萬不得已不要輕易變更。如遇非變更不可的，也應事先主動供應商溝通，并做好相應的善后工作。

 

　　d . 當供應商的產品平均不良率（來料檢驗不良率、過程檢驗不良率、成品一次交驗不良率的平均值）大于或等于利潤率時，就意ζ著供應商可能在此產品上已經或正在出現虧損。為了保證供貨的穩定性和持續性，應當立即主動派遣相關人員，與供應商共同改善其質量管理措施，提高合格率。

 

　　e . 建立、健全防止員工腐敗的制度，約束員工的行為，從制度上預防員工利用職權損害供應商的利益。防腐制度應重點對供應商選擇、器件選型、方案選擇、定價、制定合同條款、采購比例分配、質量控制、索賠等方面的行為進行約束。（關注百家管理，學習精益生產管理）

 

　　f . 盡量采用獨家供貨，在供應商的供貨能力能夠滿足我們的需求并û有大的過失的情況下，不輕易增加新供應商，即使有更好的價格也是如此。如非獨家供貨，在供應商û有大的過失的情況下，也不輕易降低采購比例或者改變采購方向。如果，供應商在產品開發過程中或設計變更過程中有投入，必須從訂單或者其它方面給予相應的回報。

 

　　其次，要充分認識到打造優秀而忠誠的供應商隊伍對企業生存和發展的重要性，從建設原材料制造基地的戰略高度對供應商進行選擇、評價和管理。

 

　　4 . 選擇供應商應遵循“合適”的原則

 

　　企業對供應商的吸引力決定著供應商對企業的忠誠度，企業選擇供應商也應當講究“門當戶對、兩情相悅”，否則，合作不是不愉快，就是不長久。

 

　　所以，我們在選擇供應商的時候應當從自身的規模、知名度、采購量和付款能力等實際情況出發，選擇“合適”的供應商，而不是選擇“最優秀”的供應商：a . 是供應商的產品結構與我們的需求相適應；b . 是供應商的資質條件、研發能力、質量保證能力、生產能力和成本控制能力等基本上能夠滿足我們的要求；c . 是供應商有與我們長期合作的愿望，愿意按照我們的要求進行持續改進；d . 是我們對供應商的吸引力足夠強大，有可能對其進行長期有效的控制。

 

　　5 . 評價供應商

 

　　要重視供應商的發展潛力通常情況下，評價供應商的發展潛力應包含以下方面：

 

　　a . 供應商的最高決策者是急功近利的“商人”，還是有長遠眼光的“企業家”。

 

　　b .供應商的發展方向是否與我們的發展需求相一致，有無明確的戰略規劃，有無實現戰略規劃的具體行動計劃和行動記¼。

 

　　c . 供應商的質量目標是否明確，有無實現質量目標的行動計劃和行動記¼。

 

　　d . 供應商是否有質量體系升級計劃，現有質量體系是否真正得到貫徹執行。

 

　　e . 供應商現有員工的素質能否滿足其企業發展的需要，有無中長期人力資源發展計劃。

 

　　f . 供應商現有的管理手段能否滿足其企業的發展的需要，有無改善計劃。

 

　　g . 供應商的社會信譽如何，其關聯供應商對其有無信心。

 

　　h . 供應商企業管理的基礎性工作是否扎實，有無改善計劃。

 

　　6 . 管理供應商要“恩威并濟”。

 

　　管理與幫助并重供應商管理的常用方法是：

 

　　對供應商的供貨業績進行監測，依據監測結果對供應商進行級別評定，實施分級管理，獎優罰劣，對不合格項進行整頓；

 

　　定期對供應商進行重新評價，依據評價結果調整采購措施，淘汰不合格的供應商。

 

　　這是一種事后控制措施，對防止同一錯誤的重復出現有一定的幫助，但對于預防錯誤的發生和提升供應商的能力作用并不一定明顯。

 

　　眾所周知，幫助供應商提升設計過程和制造過程的質量保證能力是確保來料質量的最好途徑，將我們的進度管理延伸到供應商的生產和物流過程是保證及時交付的最佳辦法，幫助供應商提升成本控制能力是降低采購價格的有效手段，所以，供應商管理一定要“恩威并濟”，既要對供應商進行考核和獎懲，也要給予供應商必要的幫助。