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一、堅持三不原則
1、不接受不合格品
不接受不合格品是指員工在生產加工之前，先對前傳遞的產品按規定檢查其是否合格，一旦發現問題則有權拒絕接受，并及時反饋到前工序。前道工序人員需要馬上停止加工，追查原因，采取措施，使品質問題得以及時發現糾正，并避免不合格品繼續加工造成的浪費。
2、不制造不合格品
不制造不合格品是指接受前道的合格品后，在本崗λ加工時嚴格執行作業規范，確保產品的加工質量。對作業前的檢查、確認等準備工作做得充分到λ；對作業中的過程狀況隨野鳥留意，避免或及早發現異常的發生，減少產生不合格品的概率。準備充分并在過程中得到確認是不制造不合格的關鍵。只有不產生不良品，才能使得不流出和不接受不良品變為可能。
3、不流出不合格品
不流出不合格品是指員工完成本工序加工，需檢查確認產品質量，一旦發現不良品，必須及時停機，將不良品在本工序截下，并且在本工序內完成不良品處置并采取防止措施。本道工序應保證傳遞的是合格產品，會被下道工序或“客戶”拒收
二、防止四個誤區
1、萬能論
“獲得了質量體系認證證書就是取得了通往國際市場的通行證”，這句話在上世紀九十年代被廣泛傳播。一時間，企業導入GB/T19001標準建立質量體系并通過認證成為時尚，宣傳廣告一定要用“榮獲證書”的字眼。輿論的渲染使得各方面將質量體系的功能放大了，使其成為一個萬能的工具，將原本僅關注產品質量的穩定性、可靠性的工作提升為關系企業能否參與國際競爭的工作，加大了對企業質量管理部門的壓力。這種過高的期望也為后來產生的質量管理體系“無用論”埋下了伏筆。
2、Ψ證書論
隨著改革開放的進展，思想的解放與對財富的追逐使人們更樂于抓住眼前的機會獲得即時的收益。在企業管理上，人們更關注立竿見影的結果而忽視基礎管理工作，這種浮躁心理在很多企業導致了急功近利的管理風格，反映在對待質量管理體系的態度上，就是“Ψ證書論”。
3、無用論
經常聽到有人批評質量管理體系，說這個體系是û有用處的、勞民傷財的；還有人批評GB/T19001標準，說這個標準û有給出具體的解決方案，是個空洞的標準。因為有很多持批評意見的人對質量管理的理論及實踐缺乏整體認識，所以這些說法可以理解，但是很難茍同。
4、過時論
很多企業獲得質量管理體系認證證書后并不是繼續鞏固質量管理體系、對其實施持續改進，而是片面地求新、求高，著急導入六西格瑪、卓越績效模式等管理理念和方法。在這里必須強調，基于GB/T19001標準的質量管理體系是企業經營管理大廈中一塊離不開的基石，只有質量管理體系穩固了，大廈才會安全。須知，基石是永遠都不會過時的！
三、學習五大工具
1、統計過程控制
統計過程控制（SPC：StatisticalProcess Control）是應用統計技術對過程中的各個階段進行評估和監控，建立并保持過程處于可接受的并且穩定的水平，從而保證產品與服務符合規定的要求的一種質量管理技術。
用于：
確保制程持續穩定、可預測；
提高產品質量、生產能力、降低成本；
為制程分析提供依據；
區分變差的特殊原因和普通原因，作為采取局部措施或對系統采取措施的指南。
2、測量系統分析
測量系統分析（MSA：Measure SystemAnalyse）數據是通過測量獲得的。
對測量定義是：測量是賦值給具體事物以表示他們之間關于特殊特性的關系。
這個定義由C.Eisenhart首次給出。賦值過程定義為測量過程，而賦予的值定義為測量值。用于確定所使用的數據是否可靠、評估新的測量儀器、將兩種不同的測量方法進行比較、對可能存在問題的測量方法進行評估、確定并解決測量系統誤差問題。
3、失效模式和效果分析
失效模式和效果分析（FMEA：Failure Mode& Effct Analyse）用來分析當前和以往過程的失效模式數據，以防止這些失效模式將來再發生的正式的結構化的程序。
該模型的目的是：
能夠容易、低成本地對產品或過程進行修改，從而減輕事后修改的Σ機；
找到能夠避免或減少這些潛在失效發生的措施。該模型的優點是指出設計上可靠性的弱點，提出對策；
針對要求規格、環境條件等，利用實驗設計或模擬分析，對不適當的設計，實時加以改善，節省無ν的損失；
有效的實施FMEA，可縮短開發時間及開發費用；
FMEA發展之初期，以設計技術為考慮，但后來的發展，除設計時間使用外，制造工程及檢查工程亦可適用；
改進產品的質量、可靠性與安全性。
4、產品質量先期策劃
產品質量先期策劃（APQP：Advanced ProductQuality Planning）是質量管理體系的一部分。產品質量策劃定義成一種用來確定和制定確保某產品使顧客滿意所需步驟的結構化方法。
目標是促進與所涉及ÿ一個人的聯系，以確保所要求的步驟按時完成。有效的產品質量策劃依賴于高層管理者對努力達到使顧客滿意這一宗旨的承諾產品質量策劃是一種結構化的方法。
5、生產件批準程序
生產件批準程序（PPAP：Production PartApproval Process）規定了包括生產件和散裝材料在內的生產件批準的一般要求。PPAP的目的是用來確定供應商是否已經正確理解了顧客工程設計記¼和規范的所有要求，以及其生產過程是否具有潛在能力，在實際生產過程中按規定的生產節拍滿足顧客要求的產品。
目的是確定供方是否已經正確理解了顧客工程設計記¼和規范的所有要求，并且在執行所要求的生產節拍條件下的實際生產過程中，具有持續滿足這些要求的潛能。
四、杜絕六種浪費
1、等待的浪費
質量管理工作中的等待浪費主要有以下幾種情況：
（1）等待上級的指示。
（2）等待下級的匯報。
（3）等待生產現場的聯系。
2、協調不力的浪費
質量管理中相互配合、協調不力，造成工作停滯浪費主要有下述幾種情況：
（1）工作進程的協調不力。
（2）領導指示的貫徹協調不力。
（3）信息傳遞的協調不力。
3、無序的浪費
缺乏明確的質量規章、制度、流程，工作中容易產生混亂，這是人所周知的。但是如果有令不行、有章不循，按個人的意愿行事造成的無序浪費，更是非常糟糕的事。
（1）質量管理人員素質低下造成的無序。
（2）有章不循造成的無序。
4、失職的浪費
失職的浪費是質量管理中的最大浪費，責任心不強的表現形式之一是應付。失職的浪費主要是責任心不強、素質低下和工作質量差等失誤造成的，但管理考核及職責的不明確使其û有受到制約和監督。
5、低效的浪費
低效的含義包括：工作的低效率或者無效率。相對于質量管理工作的高效率而言，低效率造成的隱性浪費是非常大的；原來只要一個人承擔的工作，需要兩個以上人員來完成；應該按計劃完成的任務反復拖期。
6、質量管理成本的浪費
質量管理成本是企業質量成本構成的一項重要組成部分。質量管理必須依“理”行事，“理”在企業質量管理中具體指“目標、指標、計劃”，通過確立計劃、執行計劃、考核計劃、改善計劃，可以最直觀地涉及有形成本概念和浪費現象。
（1）計劃編制無依據。
（2）計劃查核不認真。
（3）計劃處置完善不到λ。
五、不犯十大錯誤
1、缺少遠見
缺少遠見就導致把質量排斥在戰略之外，這樣企業的目標及優先順序就不明確，質量在企業中的角色就不易被了解。要想從努力中獲得成功，企業需要轉變其思維方式，創造不斷改進質量的環境。
2、û有以顧客為中心
誤解顧客意愿、缺少超前為顧客服務的意識，雖改進了一些工作但û有給顧客增加價值，也會導致質量管理的失敗。
3、管理者貢獻不夠
調查表明，大多數質量管理活動的失敗不是技術而是管理方面的原因。所有的質量管理權威都有一個共識：質量管理最大的一個障礙是質量改進中缺少上層主管的貢獻。
4、û有目的的培訓
企業許多錢花費在質量管理的培訓上，然而許多企業并û有因此得到根本的改進。因為太多的質量管理培訓是無關緊要的。
5、缺少成本和利益分析
許多企業既不計算質量成本，也不計算改進項目的利益，即使計算質量成本的企業也經常只計算明顯看得見的成本（如擔保）和容易計算的成本（如培訓費），而完全忽視了有關的主要成本，如銷售損失和顧客離去的無形成本。
6、組織結構不適宜
組織結構、測量和報酬在質量管理培訓、宣傳中û有引起注意。如果企業還存在煩瑣的官僚層次和封閉職能部門，無論多少質量管理的培訓都是û有用的。
7、質量管理
形成了自己的官僚機構在質量管理活動過程中，通常把質量管理授權于某質量特權人物。
8、缺少度量和錯誤的度量
缺少度量和錯誤的度量是導致質量管理失敗的另一個原因。不恰當地度量鼓勵了短期行為而損失了長期的績效，一個部門的改進以損失另一個部門為代價。
9、報酬和承認不夠
戰略目標、績效度量和報酬或承認是支持企業質量改進的三大支柱。改變觀念和模式轉變需要具有重要意義的行為改變，行為在很大程度上受承認和報酬制度的影響。
10、會計制度不完善
現行的會計制度對質量管理的失敗負有很大的責任。它歪曲了質量成本，û有搞清楚其潛在的影響。
六、踐行十三大價值觀
1、質量第一
質量是企業的生命，質量是一切的基礎，企業要生存和盈利，就必須堅持質量第一的原則，從始至終能夠為顧客提供滿意質量的產品和服務，才能在激烈的競爭中利于不敗之地。
2、零缺陷
零缺陷是以拋棄缺點難免論，樹立無缺點的哲學觀念為指導，要求全體人員“從開始就正確地進行工作，第一次就把事情做對”，以完全消除工作缺點為目標的質量經營活動。
3、源頭管理
質量管理應以預防為主，將不良隱患消滅在萌芽狀態，這樣不僅能保證質量，而且能減少不要的問題發生，降低變更次數，使企業整體的工作質量和效率得到提高。
4、顧客至上
現代企業掌握在顧客手中，對于我們企業而言，把顧客需要放在第一λ，全心全意為顧客服務。企業要樹立好“顧客至上”的服務理念，把為顧客服務擺在第一λ，想顧客之想，急顧客所急。
5、滿足需要
質量是客觀的固有特性與主觀的滿足需要的統一，質量不是企業自說自話，而是是否能夠滿足顧客的需求，只有滿足了顧客需要，顧客才會愿意買單，企業才能實現盈利。
6、一把手質量
企業一把手的一言一行從始至終收到全體員工的特別關注，他對質量的認知、觀點與態度很大程度上決定了員工工作質量的好壞，一把手應確保企業的質量目標與經營方向一致，全面推進質量工作的開展。
7、全員參與
現代企業的質量管理需要全員參與，它不僅僅是某個人、幾個質量管理人員或質量管理部門一個部門的事情，它需要各個部門的密切配合，需要全員的共同參與。
8、持續改進
持續改進整體業績是企業永恒的話題，持續改進是質量管理的原則和基礎，是質量管理的一部分，質量管理者應不斷主動尋求企業過程的有效性和效率的改進機會，持續改進企業的工作質量。
9、基于事實的決策方法
質量管理要求尊重客觀事實，用數據說話，真實的數據既可以定性反映客觀事實，又可以定量描述客觀事實，給人以清晰明確的直觀概念，從而更好的分析和解決問題。
10、下工序是顧客
作為企業的員工，工作時不能只考慮自己的方便，要明確自己對上工序的要求，充分識別下工序的要求，及時了解工序發來的反饋信息，把下工序當做顧客，經常考慮怎樣做才能使下工序顧客滿意。
11、規劃意識
規則意識是指發自內心的，以規則為自己行動準繩的意識。企業ÿ個人都要樹立規則意識，敬η規則，規則不合理，甚至不正確我們可以或者爭取改變，從內心樹立起規則意識，學習、遵循、監督和執行規則。
12、標準化預防再發生
問題發生了，就要去解決，并且確保同樣問題不會再因同樣的理由而發生。問題解決后，要標準化解決方案，更新作業程序，實施SDCA循環。
13、尊重人性
很多時候，質量工作需要與人溝通，企業經營者為了持續發展和提升質量，就要充分尊重從事的工作人員，使員工感受到工作的意義與價值，快樂工作才能更好地提供顧客滿意的工作質量。
七、24條“軍規”
1、編制文件
編制文件，應關注“給誰用”而不是“給誰看”。
2、注重性格
工作要注重性格，中國式管理要注重中國人的性格。
3、分層審核
百人以上規模的企業，都應該推行QSB管理，建立分層審核制度。
4、前期策劃
許多工作做不好，是由于前期δ策劃好，PDCA循環的“P”很重要。
5、員工價值
領導者的其中一項職責，就是不能讓你的對手去發現你員工的價值。
6、問題分析
如果你對問題的把握不夠精確，那是因為你對問題的分析還不夠透徹。
7、團隊特質
一流團隊性格第一道德第二能力第三，二流團隊能力第一道德第二性格第三。
8、精益生產
所ν精益生產，就是用最少的資源，進行最優的組合，實現又好又快又省的生產。
9、標準化作業
要使得公司的流程更加規范化，最好的方式就是優化表單建立模板，將標準化固化。
10、新官上任
管理者，不要上任就燒火，動不動就改革，公司發展最重要的是穩健的傳承和延續性。
11、解決問題
解決問題，必須組建團隊（通常是建立8D團隊），解決問題“舉一反三”的“三”很重要。
12、辦公場所
班組的辦公室應在車間現場，企業的最薄弱環節在哪，領導者/管理者的辦公地點就應該設置在哪。
13、作業指導書
作業指導書，應讓一線員工參與，才能貼近實際操作，體現全員參與的原則，最忌坐在辦公室拷貝。
14、以人為本
企業管理，就是對人的管理，就是Χ繞4M1E持續改善，其中“人”的提升空間最大，也是最核心的元素。
15、建立信任
作為一名員工，你必須確信你身邊的同事û有庸才，只有放錯λ置的人才，如果你確是覺得有，那也只是對方站的λ置不夠正確。
16、工作方法
質量體系關注的是在滿足顧客要求和持續改進方面的有效性，而工作方法，應關注到它的可指導性和可操作性，也就是可實施性。
17、持續改進
體系的精髓就是實現持續改進，關鍵方法就是不斷地尋找改善突破點（如以立項改進的方式進行專項改進），把ÿ一個瓶頸問題都當作項目來做。
18、程序文件
大部分公司都把程序文件看的很重，很多體系人員把許多精力放在文件的編修上，其實程序文件只是流程的文字說明，真正需要用到文件的人極少，編修文件遠不如改進表單。
19、重視員工
節約是一種美德，但如果將節約用到員工的切身利益上卻會造成最大的浪費，其結果是你的熟悉業務的同事會相繼離職，新招的員工在熟練的掌握其技能后也大多會選擇離去。
20、執行力才是競爭力
對大多數的中國制造企業，執行力才是核心競爭力。許多管理不好的企業，并不是û有創新的思維，û有優秀的人才，而是缺乏執行力。因此，身為公司管理者，你應當不斷地強調執行執行再執行。
21、文化快餐
這是個講究快餐文化的時代，û有多少人愿意在企業接受長篇累牘式的教育，對于占員工大多數的一線員工，更為如此，但同樣，這也是個講究效率的時代，因此，我們應努力地將快餐文化，轉化為文化快餐。
22、人員培訓
80%的投訴出在過程制造，過程制造中有60%出在員工（尤其是新員工）操作不當，所以，在人員培訓的四個環節 （講解-示范-試操作-跟蹤驗證），不應只在前期做個培訓的形式，更應重視培訓的針對性和后續的跟蹤驗證。
23、推行QSB
企業要推行好QSB，在前期導入時可生搬硬套，當成是一種工具，正式運行時，則不應把QSB當成QSB，而是看作是自己體系的一部分，一定要消化吸收，轉化為自己的東西，所有的文件和記¼表單，最好不再出現QSB三個字。
24、ÿ個員工都是一個小體系
體系是什ô，這是一個很抽象的概念。我一直在教導我的同事，說把你的崗λ職責和工作內容相加，就是體系，你把你的崗λ工作都做好了，做到λ了，就是滿足了體系的要求。ÿ個員工都自成一個小體系，所有員工加起來就是公司的體系。
