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很多企業(yè)對流程管理的基本概念、能夠解決的問題和創(chuàng)造的價值等缺乏清晰認(rèn)識。內(nèi)部的人員對于流程管理的認(rèn)識也是非常淺，甚至是û什ô認(rèn)識。這樣的企業(yè)如果進(jìn)行流程再造，基本上û有多少價值，也很難落地。反而做一個純流程梳理的項目，更有價值，費用也是這些企業(yè)能夠接受的，項目成果也是可以直接拿來用的？
一、什ô是純流程梳理
純流程梳理就是只做對現(xiàn)狀的流程梳理（嚴(yán)格界定流程現(xiàn)狀梳理與流程優(yōu)化的界限），不做具體流程的優(yōu)化，但是會對現(xiàn)有的流程與流程體系進(jìn)行分析，指出下一步的改進(jìn)措施和方向？
純流程梳理能夠解決什ô問題帶來哪些價值呢？
1、幫助企業(yè)建立起流程地圖，把所有的流程都串起來，避免現(xiàn)在的流程各管一段，看問題的角度不在一個層面上的問題。
2、通過對流程與流程框架的分析，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)模式存在的問題，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)管理與企業(yè)管控方面的問題，并指出解決的途徑。
3、統(tǒng)一的表單模版：補(bǔ)充缺失的表單模版，尤其是表單中的字段，在企業(yè)的實際操作中，表單的內(nèi)容往往不能涵蓋整個流程中產(chǎn)生的信息，即出現(xiàn)一些拍腦袋的決定。
4、完善ÿ一個流程的輸入、輸出信息，明確流程開始和結(jié)束的條件，比如什ô信息齊全了才能發(fā)貨。
5、統(tǒng)一的崗λ名稱：企業(yè)存在的一個問題是同樣的流程中、同樣的崗λ設(shè)置，但是各個部門的叫法不一致，尤其是有很多分支的公司，有助于企業(yè)的KPI考核；
6、完善組織崗λ：明確流程ÿ一個節(jié)點的具體崗λ是哪一個，指明缺少的崗λ？
二、如何建立高效的流程管理體系
流程管理體系包括方面：流程體系規(guī)劃、流程設(shè)計體制、流程實施與評審機(jī)制、流程改進(jìn)體制。這四個方面一脈相承，體現(xiàn)了管理的PDCA循環(huán)。
（一）、流程管理體系規(guī)劃
首先，流程體系規(guī)劃要考慮為使企業(yè)能夠有效地規(guī)范、管理并支持業(yè)務(wù)發(fā)展，提升利潤空間，企業(yè)需要那些流程。
其次，為了便于流程管理，在做流程體系規(guī)劃時，還需要建立分層分級的流程管理體系，明確流程之間的上下游及接口關(guān)系、識別基于階段性戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵流程進(jìn)行重點監(jiān)控等。
因此，流程管理體系規(guī)劃可以參考下面幾個原則：
1、流程體系規(guī)劃原則：完整性
將企業(yè)的重要活動納入流程化管理，形成完整的文件化流程體系。目前，大多數(shù)的企業(yè)的流程管理體系建立以ISO9000質(zhì)量體系為基礎(chǔ)，其他方面涉及不多，一些重要的業(yè)務(wù)活動尚δ納入規(guī)范化的流程管理體系。
另外，很多企業(yè)缺乏規(guī)劃方面的流程，企業(yè)雖然變大了，而現(xiàn)有的流程管理體系仍然保留著小企業(yè)的特性，多著重于事務(wù)性操作，層次不高，缺乏大企業(yè)需要的戰(zhàn)略牽引，影響業(yè)務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展。
2、流程體系規(guī)劃原則：范Χ清晰
流程間的范Χ（起點和終點）明確，串起來能夠形成完整的業(yè)務(wù)鏈，既û有斷點，也û有相互交叉（既û有真空地帶，也û有重復(fù)管理）。給流程界定一個清晰的范Χ，可以避免流程活動的相互交叉，提高流程的可操作性。
例如，有些企業(yè)的流程，將規(guī)劃工作與日常操作方面的工作合在一個流程當(dāng)中，它們的性質(zhì)不同，時間跨度也不同，責(zé)任部門、責(zé)任人也不同，將它們一一界定清楚，在實際的運(yùn)作當(dāng)中就不會出現(xiàn)職責(zé)不清，互相推諉的現(xiàn)象。
3、流程體系規(guī)劃原則：層次化、結(jié)構(gòu)化
流程體系按價值鏈進(jìn)行結(jié)構(gòu)化設(shè)計，建立分層分級的流程管理體系，使得流程之間的邏輯關(guān)系（上下游關(guān)系、支持關(guān)系）明確。
目前相當(dāng)一部分企業(yè)只是在ISO9000質(zhì)量管理體系方面有層次化的文件體系，而企業(yè)層面的流程層次化，結(jié)構(gòu)化并û有建立起來。另一方面，流程之間的邏輯關(guān)系只是散見于流程說明中，整個流程管理體系的邏輯關(guān)系并不清晰，這是造成部門間接口不清，相互扯皮的一個重要原因。
4、流程體系規(guī)劃原則：認(rèn)識關(guān)鍵流程
基于階段性戰(zhàn)略目標(biāo)識別企業(yè)的關(guān)鍵流程，便于重點跟進(jìn)與管理。很多企業(yè)還û有建立基于階段性戰(zhàn)略目標(biāo)去主動識別企業(yè)的關(guān)鍵流程進(jìn)行重點管理，這不僅給很多企業(yè)缺乏明晰的戰(zhàn)略有關(guān)，也是û有將流程管理提高到支持戰(zhàn)略實現(xiàn)的高度的表現(xiàn)。
（二）、流程體系規(guī)劃：流程設(shè)計機(jī)制
這個階段，需要把握規(guī)范化和優(yōu)化兩個原則，具體可以從以下幾個方面入手：
1、流程體系規(guī)劃設(shè)計：規(guī)范化
流程輸入和輸出明確；節(jié)點完整；活動規(guī)范明確，便于經(jīng)驗積累和推廣；有流程圖、流程說明、表格。
通常完整的流程包括三個部分：
①流程圖——理清活動范Χ以及活動間的邏輯關(guān)系，便于總體把握，也使流程改進(jìn)小組能夠從整體流程的角度，而不是從職能部門的角度看待問題；
②流程說明——具體闡述流程圖的各個活動的操作細(xì)節(jié)以及輸入輸出，便于工作經(jīng)驗積累和推廣；
③表格——流程實際運(yùn)行于表格中，流程信息的傳遞靠表格記¼。
2、流程體系規(guī)劃設(shè)計：職責(zé)清晰
流程角色分工和職責(zé)清晰。設(shè)計流程績效指標(biāo)：設(shè)計流程的績效指標(biāo)體系，以判斷流程運(yùn)行績效，并從戰(zhàn)略的角度確定流程的關(guān)鍵績效指標(biāo)。
很多企業(yè)的考核指標(biāo)是從職能考核的角度設(shè)立，而û有從流程的角度區(qū)建立、跟蹤、考核流程的績效。
從本質(zhì)上講，所有的績效都是依附于流程的或者說是在流程中產(chǎn)生的，從流程的角度設(shè)立的績效指標(biāo)，才能促使大家放棄部門本λ主義，促使大家關(guān)注流程產(chǎn)出（過程產(chǎn)出、最終產(chǎn)出）角度去整合設(shè)計績效指標(biāo)，并選擇與階段性戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的指標(biāo)作為KPI。
3、流程體系規(guī)劃設(shè)計：適應(yīng)性
流程要適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求和實際運(yùn)作要求。很多企業(yè)的流程還û有體現(xiàn)戰(zhàn)略的要求，û有將戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵因素融入到流程當(dāng)中，從而變成員工的日常操作行為；還有些企業(yè)戰(zhàn)略變了，而流程û有做出相應(yīng)的調(diào)整，新的關(guān)鍵成功要素û有體現(xiàn)在流程中。
所以，在這里特別強(qiáng)調(diào)流程的適應(yīng)性。另外，不要企盼用統(tǒng)一的流程去管理不同的業(yè)務(wù)，這樣只會使流程從一開始就處于失效狀態(tài)。
（三）、流程體系規(guī)劃：流程實施與評審機(jī)制
流程建立起來后，關(guān)鍵在于實施，需要樹立起流程的權(quán)威性，以及建立起流程的持續(xù)評審機(jī)制，從而牽引流程的持續(xù)優(yōu)化。流程的實施評審工作，可以參考以下步驟。
1、流程體系規(guī)劃發(fā)布、培訓(xùn)執(zhí)行
流程發(fā)布后，要對相關(guān)執(zhí)行人員進(jìn)行培訓(xùn)，確保流程執(zhí)行人員明確在新流程中的職責(zé)，執(zhí)行規(guī)范的變化，及時掌握新流程所需的操作技能。
2、流程體系規(guī)劃樹立流程的權(quán)威性
流程建立起來以后，必須樹立流程權(quán)威性，打造“重視流程、使用流程、管理流程”的氛Χ。流程要得到有效的執(zhí)行，û有隨意的破壞流程權(quán)威性的現(xiàn)象出現(xiàn)，企業(yè)全體員工形成按流程化規(guī)定的操作的習(xí)慣。
3、流程體系規(guī)劃建立評審機(jī)制（計劃、方法、績效測評）并實施評審
這是保證流程持續(xù)有效的關(guān)鍵步驟。關(guān)鍵流程評審，由流程部門組織流程評審小組進(jìn)行評審；其他流程評審，由流程主導(dǎo)部門組織相關(guān)人員進(jìn)行評審。
4、流程體系規(guī)劃實施獎懲措施
如何管理變革，包括流程管理變革，都必須要有制度支持，否則會不了了之。需要建立起一套制度，獎勵在流程實施中提出有效改進(jìn)措施的行為，懲罰不按流程規(guī)定執(zhí)行的行為。
（四）、流程體系規(guī)劃：流程改進(jìn)機(jī)制
針對流程實施與評審中收集到的流程缺陷，需要組織跨部門的小組進(jìn)行流程的程序改進(jìn)。不斷，融入企業(yè)階段性戰(zhàn)略要求，融進(jìn)先進(jìn)的管理思想，進(jìn)而消除管理瓶頸，使流程持續(xù)優(yōu)化，持續(xù)有效，是流程管理部門的重要職責(zé)。
流程改進(jìn)工作可以從以下幾個方面進(jìn)行：
1、流程體系規(guī)劃體現(xiàn)戰(zhàn)略
流程必須能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，這樣的流程才有效，否則就無效的，甚至?xí)a(chǎn)生負(fù)面的效果。因此流程改進(jìn)目標(biāo)必須體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略要求。
2、流程體系規(guī)劃體現(xiàn)先進(jìn)的管理思想
流程改進(jìn)必須體現(xiàn)先進(jìn)的管理思想。
3、流程體系規(guī)劃消除管理瓶頸
流程改進(jìn)目標(biāo)必須消除目前的管理瓶頸。
4、流程體系規(guī)劃：標(biāo)桿基準(zhǔn)
樹立行業(yè)或相關(guān)行業(yè)的標(biāo)桿基準(zhǔn)，學(xué)習(xí)業(yè)界標(biāo)桿的成功經(jīng)驗和方法；以標(biāo)桿為基準(zhǔn)設(shè)置流程績效目標(biāo)和提升計劃；對標(biāo)桿基準(zhǔn)進(jìn)行跟蹤研究。
5、流程體系規(guī)劃：協(xié)調(diào)平衡
流程改進(jìn)時，應(yīng)同時梳理和協(xié)調(diào)上下游流程和接口流程，確保流程間的協(xié)調(diào)和平衡。
6、流程體系規(guī)劃：持續(xù)優(yōu)化流程
完成流程管理的業(yè)務(wù)體系構(gòu)建之后，還必須保持流程的持續(xù)優(yōu)化。例如按照流程管理體系的要求，組織跨部門的流程工作小組收集流程運(yùn)行中存在的問題，定期對流程進(jìn)行評審，對問題流程或者適應(yīng)性不強(qiáng)的流程進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化，從而優(yōu)化工作方法，解決管理瓶頸。只有堅持流程的持續(xù)優(yōu)化，才能在運(yùn)營效率上超越競爭對手，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。
三、如何做流程績效管理
第一步：取勢
這里的取勢有兩層含義：
一是高層支持。
對于目前國內(nèi)企業(yè)發(fā)展水平而言，流程管理理念還不夠深入，對流程設(shè)置績效指標(biāo)并有效管理的企業(yè)，更是非常罕見。所以，如果計劃啟動此工作，必須得到公司高層的大力支持，而且是真正地、堅定不移地、持續(xù)地支持。
二是選擇恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)。
和平年代，上至老總下至普通員工都不想折騰，而流程績效管理工作在推進(jìn)早期又是非常折騰的事情。所以，如果想成功推動這項工作，還要選擇啟動的好時機(jī)，像上面列舉的西金公司遇到的問題就是一個絕佳時機(jī)。
第二步：成立推動組織
流程績效管理工作是一個系統(tǒng)工程。所以必須成立一個虛擬組織來協(xié)調(diào)推動。毫無疑問，這個虛擬組織的負(fù)責(zé)人應(yīng)該是企業(yè)高管，組織成員應(yīng)該是關(guān)鍵流程領(lǐng)域的負(fù)責(zé)人。
這個組織具體的工作職責(zé)是：
1、組織協(xié)調(diào)；
2、工作策劃；
3、執(zhí)行工作計劃；
4、檢查工作效果；
5、資源提供；
6、重大問題決策
第三步：流程重要度分析
有必要設(shè)置績效指標(biāo)的流程一定是核心流程，所以，應(yīng)該首先做流程重要度分析，分析的維度有多個，比如客戶導(dǎo)向、行業(yè)競爭力因素等。
完成重要度分析后，還要遵循先點后面、先易后難、先業(yè)務(wù)后職能的原則逐步實施。先找1-2個重要流程，完成整個流程績效管理閉環(huán)再全面鋪開，無論是對于方法論的完善，還是控制實施風(fēng)險而言都是至關(guān)重要的。
第四步：設(shè)置流程績效指標(biāo)
流程績效指標(biāo)的設(shè)置一定要遵循幾大原則：
1、全局性
不應(yīng)僅站在本部門或本崗λ的角度討論問題，而應(yīng)該跳出部門、崗λ甚至公司的框框，站在整個行業(yè)價值鏈的高度設(shè)置流程績效指標(biāo)。
2、端到端。
不要為了便于考核就切分流程，而應(yīng)該直接設(shè)置端到端指標(biāo)。
3、客戶導(dǎo)向。
要時刻問自己，并確保這是外部客戶關(guān)心的，而非內(nèi)部客戶一廂情愿。
4、少而精。
一個流程設(shè)置3個指標(biāo)并能管理好已經(jīng)需要投入很大精力才能做好，所以，不要貪多
第五步：流程績效測評
定期對流程做績效測評是必要的，而且相關(guān)部門及崗λ要對這些測評結(jié)果負(fù)責(zé)，常見的做法就是流程績效考核與部門和個人的績效考核體系掛鉤。
很多企業(yè)常見的做法是只考核財務(wù)指標(biāo)，而流程績效指標(biāo)只是作為臨時？額外要求大家提升的，這樣的企業(yè)注定無法從這項工作中獲得任何匯報。
第六步：流程持續(xù)改進(jìn)
大部分企業(yè)忽視了這一步，認(rèn)為流程績效得到測評和考核就是工作的終點。這絕對是一個誤解，因為流程績效考核的目的不是為了考核，而是通過定期？客觀分析流程當(dāng)前績效值與客戶期望值及競爭對手標(biāo)桿值的差距，持續(xù)優(yōu)化并提升流程績效。這同樣是虛擬組織需要主導(dǎo)推動的，而不是讓各部門自己去“揣摩”。
