誤區一：寫流程的人不執行，執行流程的人不寫

 

　　很多企業的研發管理者說，我們搞產品開發這么多年了，流程肯定是有的，要不然怎么做得出產品呢?

 

　　然而，大多數企業的產品開發流程可操作性不強，基本上是按ISO9001的要求設計的，產品開發流程只有一個層次，加上少量的模板或檢查表，企業經常是寫流程的人不執行流程，執行流程的人不寫流程，開發流程是ISO9001辦或質量部或研發管理辦為開發人員寫的，而開發人員覺得這個流程只是為了應付ISO的要求，缺乏可操作性，實際工作中就不按照流程操作，在大多數開發人員眼里按流程操作是做不出產品來的，還不如自己的經驗來得實在。

 

　　企業對流程的管理也存在兩個極端，一是流程經常變，使用人員無所適從;二是流程沒有責任人，沒有人維護，紙上的規定與實際運作相差太遠還沒有修訂，對于一些新的業務，老流程不適合了也沒有人改，業務部門等不及了就自己搞一套，另立山頭，也不管是否符合公司的體系。

 

　　誤區二：讓搞制造質量管理的人去管研發質量

 

　　研發的質量管理人員要為研發服務，前提是要把研發業務搞清楚，然而通常情況下質量管理人員又搞不清楚具體的研發業務，研發各業務部門才最清楚具體的研發業務，這就要對研發質量的責任部門或責任人進行定位了。

 

　　事實上研發各業務部門或主管才是研發質量的責任部門和責任人，質量管理部門是質量專業的行業管理者，質量管理部門要為業務部門提供質量管理的各種方法和工具，而真正的質量責任人是誰做事誰負責。

 

　　這樣一來，企業的研發質量管理者就把一大堆質量管理工具、方法向研發人員宣貫、培訓，似乎自己完成了自己的使命，但研發人員的質量意識還是沒有提高，效果還是不好，大多數企業的研發質量管理部門都是后來發展起來的，原來有一幫人搞制造質量的管理，就讓質量管理向上延伸到研發，可惜你讓搞制造質量管理的人去管研發質量，就像讓賣藥的去做廣告，什么廣告都有一股蘇打水的味道。

 

　　研發業務的多變性、不確定性、創新性本身就充滿變數和風險，如果用管制造質量的思路去管研發質量注定要管死，有些聰明的企業就從研發人員中抽調業務骨干來管質量，并樹立起質量管理部門的權威性和獨立性，所謂獨立性就是質量管理部門具有在必要的時候向公司老板直接匯報的通天大道。

 

　　誤區三：質量改進都是事后處理

 

　　不少企業為滿足其宣傳需要，把體系認證作為一種名譽資質，而體系要求卻并未得到貫徹實施，從而不能把質量管理體系作為企業經營戰略的需要。因此質量管理體系缺乏預防和監控，質量改進也都是事后處理。組織在實施質量體系過程中缺少一套實用性強的預防和監控系統，只能靠有經驗的人員進行把控，使得質量事故的預防缺乏科學的依據和可靠的數據。在質量控制過程中缺乏有效的控制手段。因此質量問題時時出現，常常在質量問題出現后進行彌補。

 

　　質量管理體系的構建

 

　　那怎么樣才能構建好質量管理體系呢?

 

　　首先必要把ISO9001的質量管理程序層層落實到研發的各種業務流程中，要構建一套優秀的產品開發流程并不容易，優秀的產品開發流程需要清晰的層次結構，這樣才利于管理;需要明確的階段劃分，以便于控制;并且最重要的是要分工明確，找對相關負責人。

 

　　只有當研發流程變得很優秀的時候，我們的研發質量才有管理的基礎，同時還要把研發質量管理的活動：質量策劃、質量控制、質量保證、質量改進融入到具體的產品開發活動中，否則質量就會變成質量部的事，而質量部又負不起這個責任。

 

　　比如，設計評審是質量控制常見的措施之一，而企業在設計評審中存在的典型現象就是：評審抓壯丁、先開科普會、再開批斗會。評審會經常找不到人參加，只好抓壯丁，抓一個算一個，但經常是能做主的抓不住，來的人又做不了主;評審會上才看評審材料，試想，開發人員幾個月嘔心瀝血搞出來的東西，評審會上幾分鐘就能看明白?所以項目經理一上來要先給大家來一場科普，與會人員才搞的明白(也不一定能搞明白)，搞明白了當然就可以批斗了，這樣的評審對項目組來講苦不堪言，長此以往，項目組就會千方百計的逃避評審，或者應付評審，項目偷跑是經常的事。

 

　　是不是流程體系、質量體系構建好了，產品質量就一定會好呢?不一定。流程、制度都是紙上的東西，最終需要人來操作，人的業務技能、職業素養也是保證產品質量的另一重要因素。

 

　　很多企業質量管理人員的素質不高，缺乏系統的質量專業知識和技能的培訓。國家沒有專門的質量管理專業學校，只能通過自學、零散的社會培訓及自學，因而質量管理體系的知識沒有系統化。企業應加強內部的培訓力度，尤其在人員變動與更新時體系知識要及時培訓。要做到讓質量管理體系成為企業文化的一部分，全員理解，全員參與，真正把質量管理體系作為企業的戰略來經營。