一、灌輸遵守標準的意識：培訓

 

　　首先，在日常的管理過程中要向每一位員工反復地輸入這樣的理念，標準人人都要遵守，而作為領導者更要成為遵守標準的楷模。這樣全公司才會形成一種以遵守標準為榮的良好的風氣。

 

　　案例：有一家企業實施了將近兩年的標準化，最后失敗得很慘。為什么說挫敗得很慘呢？剛開始他們請了一個非常不錯的職業經理人，擔任這個公司高層領導的職務。這位職業經理人一進公司以后，便開始了一系列的調研工作，然后根據推行高品質服務的這個理念訂出了一系列的標準化。

 

　　剛開始時這家公司很不習慣。但經過一年半以后，公司開始走入正軌，但這個職業經理人任期滿了以后，沒有再與這家公司簽約，離開了。而這家公司原來的老板，他找不到更好的人選來擔任這個重要的職務，于是他自己來干這個公司的總經理。很可惜，這個老板把所有以前都標準化了的東西全部給推翻了，最后導致這家公司開始走下坡路。

 

　　所以，一個領導應該成為遵守標準的楷模，公司才會形成一種遵守標準的良好風氣，這非常關鍵。

 

　　在這一過程中，全員要理解標準化的意義。

 

　　按照標準作業是不良、浪費、交貨延遲等三方面的情況都為零，所以也叫三零工程。從領導到現場人員都要徹底地深入理解這個意義，并展開教育與培訓。

 

二、班組長要現場指導跟蹤確認

 

　　做什么？如何做？為什么做？重點在哪里？班組長應該對他的組員傳授到位。僅教會還不行，還要跟進確認一段時間，看看是否你真會，結果是否穩定，這就是一個操作標準，或一個文件，或一個工序的操作標準。如果只是口頭交代，甚至沒有去跟蹤的話，那這種標準執行起來也是不會成功的。

 

　　如日本有一首民謠：沒說的，我不知道。說過的，我起碼記得。做過的，才是我的本領。

 

　　我們很多班組長在這個時候往往出現兩種極端狀況：

 

　　第一種：“獅吼功”高手，質量不行，去吼，效率太低，再吼，衛生太差，接著吼，一天下來，口干舌燥，員工卻怨聲載道。

 

　　第二種：“受氣小媳婦兒”，領導天天逼著班組長管理好員工，但怎么管，她也說不清楚，在這種情況下，班組長只好做傳話筒，領導咋說咱咋說唄，員工沒做好，遇到兇的再頂幾句嘴，罵上幾句，得，這班組長心里就得一肚子火，完了跟領導匯報，沒結果沒達成，領導再訓上幾句，要是不辭職的，指不定得背地里偷著抹上幾把委屈的眼淚兒。

 

　　現場管理者的基本任務之一，就是讓標準成為員工的本領。

 

三、宣傳的揭示

 

　　一旦設定了標準的作業方法，就要在工廠的宣傳版上把它展示出來，讓所有的員工都知道，也都能充分地理解，并且遵循這個標準而執行。

 

　　這條雖然說起來簡單，就一句話，但能夠充分理解并發揮作用的卻少之又少，執行的形式也是五花八門，我們舉上幾個例子，看看有沒有能夠對的上的：

 

　　1.有的直接打印出來貼在員工看都不會看上一眼的犄角旮旯里，就算宣傳了；

 

　　2.有的好一點，放上幾張圖片，打印出來，地點差不多，再好一點的，打印成彩色的，宣傳地點改在員工經常路過的走廊處；

 

　　3.做得稍稍好些的，會用標準的版式和內容要求來規范宣傳方式和位置，定期抽查員工的領受結果和執行情況，并定期更新。

 

　　實際上，標準作業的方法要顯示在很顯眼的位置上，能引起員工注意，便于與實際進行比較的位置其實很好找，就是放在作業者隨手就可以拿到地方，把標準放在誰都看到的地方，這是務實管理的精髓。

 

四、對違反的行為要立刻指出

 

　　對于那些不遵守標準作業要求的行為，上司，這是指班組長，一旦發現就要立刻毫不留情地予以指正，并馬上糾正其行為。

 

　　這條很重要，一旦有人犯了錯，我們在糾正期間如果表現出“沒關系，下次注意就好了”的意思來后，其他員工可都在看著呢“原來犯一次錯誤的成本才這么低，沒關系，我也可以犯一次錯”。有些企業擔心，本來給員工開的工資就不高，我們再處罰員工，把他逼走了，誰給公司工作？

 

　　其實沒必要這么想，糾正員工錯誤的行為方法有很多，如果古代皇帝只使用“殺頭”和“罰款”這兩種方式管理下屬，估計哪個朝代也長不了，那些偉大的帝王們，各個都把管理的手段運用的爐火純青，建議大家試一試學學一兩招。

 

　　有一種非常好的溝通方式大家可以拿來學習一下“教練”，看過NBA的讀者都知道教練在團隊當中的重要性。

 

五、接受質疑，不斷完善

 

　　對別人的質疑一定要虛懷若谷，誠心地接受，即使對方指責的不對，你也不要尖銳地去反駁，這就是執行標準化的一種修養、涵養。而且要認真思考，哪些質疑真的說到了漏洞之處，這時候，就需要不斷完善了。

 

　　因為，雖然標準暫時代表了最好的作業方法，但技術和經驗在不斷進步，改善是永無止境的，要始終想到現在的作業方法還是一個較低的水平，是改善和進步的一個起點，更好的還在后邊，實施標準就要有這樣一種心態依此來不斷地改善。

 

六、定期檢查修正，向新標準挑戰

 

　　也叫定期檢討修正，不斷地推動作業水平、不斷地去完善。

 

　　在這一環節，勢必會進行一些現狀數據的統計和分析，此時千萬不要覺得煩躁，這些正是對標準的執行和作用進行復盤的關鍵一環。

 

　　緊接著，定期召開一些檢討會，介紹近階段的一些事項或成果以及明確地規定今后的一些改善方向，對于效果不明顯的措施，重新評價、設定新的標準。同時，通過現狀的作業情況找出問題點來實施改善，修訂成為新的作業標準，并且要學習其它改善重點，以便從實際出發進行改善。

 

　　在這期間，很多讀者會說，這又做標準又培訓，還要統計數據做分析，還要開會檢討的，那現場還要不要管了？秀才要說，當然要管，凡事都要有個規矩，規矩建好了，大家都依規行事，哪里還會有那么多不和諧呢？

 

七、自檢和互檢

 

　　通過持續的培訓、考核、抽查、總結、更新一系列的循環管理，員工就會在這種環境下逐漸養成遵守標準的習慣，并形成“什么是標準的，什么是不被允許檢查通過的”的意識，此事在配合激勵措施讓員工執行崗位自檢和對上下道工序的互檢（復檢上道工序質量）進一步減少不符合標準的產品流出去。