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供應商的有效管理對采購商的穩定發展是非常重要的。供應商的資質,決定了供應商的服務素質供應商供應物料的價格,一定程度上決定了采購商產品的制造成本供應商供應物料的品質,一定程度上決定了采購商產品的品質供應商供應物料的時間,一定程度上決定了采購商產品的制造時間。
供應商管理主要涉及供應商的選擇與評估、供應商的績效考核以及與供應商建立戰略合作關系等方面。供應商管理是供應鏈管理的基礎和重要內容。供應商是采購商持續發展的優勢資源。供應商供應的物料是否滿足最終用戶對成本、品質及多樣性等方面的要求,決定了采購商在市場上的產品競爭力。
一、供應商的相關理論概述
1、供應商與供應商管理的定義
供應商是指為采購商提供原材料、輔料、設備及其它資源的商事主體。按照不同的生產環節,供應商既可以是生產性的企業,也可以是流通性的企業從主體性質來分,供應商既可以是企業,也可以是個人。
總之,只要是能為采購商合法供應物資或服務的企業或個人都可以成為采購商的供應商。供應商管理是指通過對信息流、物流、資金流等環節的控制、將采購商、供應商、供應商的供應商連成一個有機整體的科學管理模式。
2、供應商管理的方法和步聚
（1）根據供應商管理理論,供應商評鑒與選擇流程簡要說明如下：
對供應商的質量體系進行全面、客觀的核實,因為質量體系是企業產品質量穩定的保障。
初步評審。按照采購商的發展狀況以及產品品質標準,對供應商的質量體系文件及操作流程進行初步評審。評審結束后,對產品可進行抽樣評估。評估結果可能分成兩種情況一種是評估不合格,中斷合作另一種是評估合格,出具相應物料品質確認書。
到供應商生產基地廠家核實樣品是不是供應商原廠生產出來的,重點研究其生產工藝是否可靠、穩定。在此基礎上,采購商的采購人員可以進行詢價議價等商務活動。商務條件協商一致以后,即進入采購合同階段合同一旦簽訂,催促供應商全面履行合同,并做歸檔工作。
簽訂合同的供應商還須進行定期考核,防止出現一些影響供應品質的情況發生。考核完畢后,還要進行動態分類。因為一次考核只是某個時間點的靜態結果。隨著時間的推進,供應商的情況也會發生變化,所以要不間斷考核。動態分類會有兩個結果繼續合作或中斷合作。
整個供應商的選擇和評鑒一般按照上述流程進行。有了這樣的流程制度,人事變動就不會影響正常的供應商的管理工作。
（2）選擇供應商的主要參考指標
選擇供應商的參考指標涉及的因素非常多。根據供應商的特點及物料的特性等具體情況,參考指標的側重點各不相同。在供應商選擇過程中,采購商應當重點考核的因素包括供應物料的價格、品質、售后服務、地理位置、財務狀況、技術能力等。
（3）供應商績效考核的目的和原則
為了保證供應商在合理的價格基礎上能夠及時供應物料,確保供應物料的品質,采購商應當對供應商一定期間的供應績效進行考核。通過考核,對所有的供應商進行評估,評選優秀供應商和急需改進的供應商。
原則：①客觀、公平、公正的原則。②依程序進行。③持續考核的原則。
對供應商績效考核,必須從供應商供應的實際情況,依照程序公平公正、永不間斷的進行考核。
3、供應商的評估與選擇的意義
從采購商的角度來看,科學管理供應商,不僅可以使采購商獲得優質穩定的原材料、輔料以及生產設備等生產物料而且供應商在產品質量、交貨、價格等方面的表現直接影響到采購商所生產產品的質量和價格從整個供應鏈的角度來看,供應商提供的原材料能否滿足最終用戶對價格、品質和技術等的需求,決定了采購商產品的市場競爭力。所以,選擇公司供應商管理作為研究課題具有非常重要的理論意義和實踐意義。
如何加強與供應商之間的聯系,不斷降低采購成本、提高采購效率是每個企業都十分關注的問題。通過供應商管理,提高供應商與采購商的合作層次,采供雙方建立戰略合作伙伴關系,是采購商進行供應商管理的最終目的。所以,本文基于供應商管理現狀進行實證研究,使供應商管理的內容更加豐富,使供應商管理的理論進一步拓展。
4、供應商的選擇對企業的重要作用
供應商是整個供應鏈的源頭。從采購商角度來看,采購商只有擁有優秀的上游供應商為其提供生產物料,才能保障生產秩序的正常進行。供應商供應的物料在產品質量、交貨期、價格等方面直接影響采購商生產產品的質量和價格。
從供應鏈的角度看,供應商提供的物料能否滿足客戶對質量、價格和產品多樣性等要求,最終決定了采購商產品的市場競爭力以及在市場上占有的份額,也對供應鏈上各節點的核心競爭力發生十分關鍵的作用。供應商管理的重要作用具體體現在以下方面：
5、供應商的管理效果直接影響采購商的庫存和生產秩序
以前,采購商往往大批量不定時的采購物料。這種舊的采購模式缺乏科學性。一方面使采購商的庫存大量增加,使庫存成本增加,占用了采購商的大量資金，另一方面可能導致出現缺料問題,影響正常生產。
一個企業的倉庫在空間規模上是有限的,對每種物料的儲存區域是有明確的分類。如果采購人員不顧生產計劃的需求大批量采購物料,就會造成大量的物料庫存。由于沒有充足的倉庫存放,采購人員不能及時采購其他物料存放。一旦生產急需沒有庫存的物料時,由于供應周期和價格等因素,使采購人員不能及時采購物料滿足生產需求,進而造成缺料停產的狀況。
然而,通過與供應商之間的合作,采購商實現小批量和準時制的采購方式,不僅可以降低庫存量,而且可以減少缺貨現象,提高服務水平。
6、采購商可以通過供應商獲取外部市場信息
采購人員可以通過供應商收集外部市場信息,包括但不限于物料價格、替代供應商資源、新工藝技術等資料。這些信息對采購商的新產品開發決策是非常重要的。
新工藝技術和新材料的最新資料,可以為采購商在研究新產品過程中發揮重要的參考作用。替代供應商等資料幫助采購商選擇替代供應商,降低采購成本。
7、科學管理供應商能夠為采購商創造利潤
采購成本是采購商生產成本中占有很大的份額,采購額占銷售額的35%-60%,。因此,通過有效的供應商管理,能為企業節約大量的成本。供應商管理對企業績效提升具有貢獻作用。
從這個意義上講,供應商的有效管理能為采購商增加利潤。較小幅度的降低采購成本可能極大地提升采購商的利潤。
相反,如果要利用銷售額來獲得同等的利潤,采購商需要有更大量的銷售。大部分采購商非常重視售后,但卻忽視了采購管理,特別是供應商管理。其實,供應商的有效管理也是采購商的新“利潤源泉”。
二、供應商的評估與選擇的流程構建
1、供應商開發及選擇流程分析
建立基于信任、合作、開放性交流的供應鏈長期合作關系,必須首先分析市場競爭環境。
目的在于找到針對哪些產品市場開發供應鏈合作關系才有效,必須知道現在的產品需求是什么,確認是否有建立供應鏈合作關系的必要,如果已建立供應鏈合作關系,則根據需求的變化確認供應鏈合作關系變化的必要性,從而確認供應商評價選擇的必要性。
同時分析現有供應商的現狀,分析、總結企業的存在的問題。該過程從企業面對的特定分類市場競爭狀況分析開始,確定供應目標及優先級別,從而確定采購項目定位。
2、供應商的評價與選擇流程構建
（1）確定供應商評價標準
供應商綜合評價的指標體系是企業對供應商進行綜合評價的依據和標準,是反映企業本身和環境所構成的復雜系統不同屬性的指標。企業實施戰略采購時應注重的評估標準應包括兩大類,第一類是運作層次上的標準,如供應商的采購價格、質量、交貨情況等,另外一類是目前大部分企業都忽略但實際上卻至關重要的供應商的一些長期戰略性指標,如供應商的技術研發能力、質量管理體系、供應商的企業管理環境等。為使所選取的指標能夠全面、客觀、真實的反映供應商的概況,在設立評價指標時應遵循以下原則：
系統性原則：評價指標體系必須全面反映供應商企業目前的綜合水平,并包括企業發展前景的各方面指標。
可比性原則：評價指標體系的設置還應考慮到易與國內其他指標體系相比較。
可操作性原則：評價指標體系應具有足夠的靈活性,以使企業能根據自己的特點以及實際情況,對指標靈活運用。
定性與定量相結合：定性指標與定量指標相結合才能描述候選供應商。任意偏重某種指標將直接影響到最終的選擇結果。
從調查數據以及通過與一些企業管理人員的交談中發現,我國企業評價選擇供應商時存在較多問題企業在選擇供應商時,主觀的成分過多,有時往往根據供應商的印象而確定供應商的選擇,供應商選擇中還存在一些個人的成分供應商選擇的標準不全面,目前企業的選擇標準多集中在供應商的產品質量、價格、柔性、交貨準時性、提前期和批量等方面。
（2）建立評價小組
企業必須建立一個小組以控制和實施供應商評價。組員以來自采購、質量、生產、工程等與供應鏈合作關系密切的部門為主,組員必須有團隊合作精神、具有一定的專業技能。評價小組必須同時得到制造商企業和供應商企業最高領導層的支持。
（3）識別潛在的供應商
通過各種公開信息和公開渠道,包括供應商的主動問詢和介紹、專業媒體廣告、互聯網搜索等方式,得到供應商的聯系方式,并將對供應商的選擇意向傳遞出去,通過渠道的方式接觸潛在的供應商。
（4）供應商的初選
對供應商反饋信息的分析,可以評估其工藝能力、工藝的穩定性、資源的可靠性以及其綜合競爭能力等。初步調查收集的雖然都是基本的材料,但卻是非常重要的。當我們最初和供應商接觸時,我想我們最關心的問題是供應商是否有能力完成我們的產品,我想這是至關重要的,如果供應商沒有能力完成我們的產品,那一切都沒有必要進行了。所以關于考察供應商能力方面的問題也是重要的。如果一個供應商沒有英特網,或者說沒有固定的地址,這樣的供應商會為以后的交流溝通帶來極大的麻煩,同時也說明該供應商的管理非常落后,一定要慎重考慮。
表格的完成一般是通過供應商的介紹,網上信息和供應商的問卷調查的形式完成。完成后,要對表中的內容進行分析。制造技術,質量體系是重點部分,要加以細致的審查。這部分的考察結果要我們的產品需求相對應,如果我們產品所需的工藝順序,設備技術,及特殊工藝的認證,供應商都具備了,那么我們就可以說供應商有能力生產我們的產品。
質量體系我想應該是每個企業硬性規定的,企業不會接受一個沒有通過IOS認證的供應商。整體狀況和業務和財務狀況相對于上述前兩部分來說處于較為次要的地位,但是如果從戰略供應鏈的眼光考慮問題,這兩部分是要慎重考察的,沒有穩健的財務制度,良好的組織結構,企業不會有很好的發展的。初步篩選供應商,剔除明顯不適合進一步合作的供應商后,得出供應商考察名錄。
（5）供應商實地考察
安排對供應商的實地考察至關重要,也是評價供應商的關鍵所在。我遇到了好多供應商在初步調查中,他們有精美的網頁,裝訂漂亮的宣傳圖冊,電話交談中,他們也是大談他們如何好,卻對關鍵問題回避,這足以給你留下非常好的影響。而等你到工廠去看時,卻完全是另外一回事。所以我們一定要去供應商的工廠進行仔細勘查。
加工能力上首先要看供應商的程序能力如圖紙的電子交換能力、新產品的引進能力,其次要看供應商的硬件,有哪些設備設備有哪些加工能力加工精度怎樣質量管理重點考察三個方面質量手冊是質量管理的綱領性文件,是企業的憲法,質量手冊的內容、更新速度、領導的重視程度直接關系到企業的質量管理糾偏措施和根源分析是質量不斷提高的關鍵,不怕出現質量問題,而是怕出現問題后沒有改進,只有對發現問題的根源進行分析,找出原因,采取切實可行的改正措施,才能不斷提高企業的質量管理水平統計科學在質量管理中的運用是質量管理上的一次革命,它使質量管理的水平向零缺陷靠近。
當然,我們還要對物流、財務狀況、人力資源、誠信進行調查。我們要通過現場調查對初步調查進行核實,證明初步調查中內容是準確無誤的同時如上所說,通過更細致質量和生產的調查,要證明供應商確實能生產我們所要的產品并且在質量上能得以保證。
誠信、安全健康,是非常重要的。首先是一般性問題是一些與法律相關的問題,因為經濟全球化要求我們在世界各地做生意,而不同的國家有不同的法律,當地的企業必須遵守當地的法律,一般性問題很重要。其次是知識產權的問題,很多供應商不注意知識產權的保護,把客戶的知識產權有意或無意的公布于眾,給客戶帶來了巨大的經濟損失。然后是安全與健康問題的調查,我們決不能容許供應商有任何危險隱患在內。如果供應商能在質量上保證我們,且一般性問題、知識產權問題、安全與健康問題能有60%以上通過,我們可以進行下一步工作。但沒有通過或供應商沒有具備的地方我們一定要讓供應商整改。這時候,我們可以開始讓供應商做報價,并簽訂保密協議,因為我們要把圖紙交給供應商。
（6）對合格供應商詢價及報價分析
供應商審核完成后,對合格供應商發出詢價文件,一般包括圖紙和規格、樣品、數量、大致采購周期、要求交付日期等細節,并要求供應商在指定的日期內完成報價。在收到報價后,要對其條款仔細分析,對其中的疑問要徹底澄清,而且要求用書面方式作為記錄,包括傳真、電子郵件等。
后續工作時報價分析,報價中包含有大量的信息,如果可能的話,要求供應商進行成本清單報價,列出材料成本、人工、管理費用等,并將利潤率明示。比較不同供應商的報價,對其合理性有初步了解。
（7）綜合評估確定最終供應商
最終的綜合評估是在初步調查和現場調查的基礎上的進一步分析和資料的收集過程。可以這么說,最終評估考察的是供應商的發展潛力,考察的是我們和供應商合作的空間還有多大。只有具有發展潛力的供應商才是最有價值的供應商。
我們論證了供應商可以為我們加工產品,但我們還要考慮供應商是否有富余的生產力,如果我們將來的需求增長,供應商還是否能滿足。
供應商目前的班次,工作天數和時間,工序能力進行測試,擴大生產量的計劃是考察的關鍵點。因為在供應鏈下,供應商管理考慮的是雙贏的伙伴關系。同時在設計能力上也要滿足,隨著和供應商聯系的緊密,我們會把一些簡單的產品交給供應商進行設計,所以也要在設計上進行考核。
為保證穩定的供貨,我們不僅要考察供應商,還要考察供應商的供應商,看其原材料的進貨渠道是否可靠,是否離工廠位置很近,是否有備選供應商等,都是非常重要的問題,要對質量有更深層次更全面的考核。
質量程序包括量具檢具的管理,不良品的處理等,質量追蹤是產品的質量追溯。這些都是非常重要的,它是產品合格的基本保障。從供應鏈環境下的供應商選擇的要求看,最終評估也是非常必要的,它是主要從長期的戰略的角度去考察供應商。
三、確定供應商的合作關系
1、供應商關系的建立步驟
戰略伙伴供應商關系的建立是一個大浪淘沙、水到渠成的過程。企業最高層要意識到供應商管理是整個企業業務管理中最重要的組成部分,下決心支持采購等部門發展戰略伙伴供應商關系,并且將利用伙伴供應商能力納入到企業中長期發展戰略計劃中去,這是建立和維系戰略伙伴關系的前提。戰略伙伴關系建立步驟如下：
界定戰略物資：采購部門要在對供應市場調研的基礎上,對有關部門的采購物品進行分析、分類,劃分出對企業生產經營具有戰略意義的物資品種,確定建立戰略伙伴關系的物資范圍。
識別供應商：按照資信好、質量優、價格有競爭力、交貨及時、技術先進、持續發展能力強、管理理念開放等標準進行篩選,優選出擬議中有可能建立伙伴關系的供應商名單。
伙伴關系設計：分析本企業采購規模對各供應商的影響力和建立伙伴關系的可能性,制訂明確具體的關系定位、合作目標及合作績效衡量指標,制定建立伙伴關系的實施計劃和達到合作目標的行動計劃。
伙伴關系建立：與擬議中的伙伴供應商針對合作伙伴關系建立的可能性、計劃實施、組織安排、關系維護、績效考核等進行協商,簽訂戰略合作伙伴關系文件,確認伙伴關系的正式建立。
伙伴關系維護：一方面要建立企業內部各部門之間對伙伴關系的維護溝通協調機制,另一方面要組成跨組織的任務工作小組,行之有效地識別與解決合作過程中的問題,進行過程協調,評估不斷改進給雙方帶來的收益。
重要物資的供應商管理策略,應致力于實現采購總成本最低,努力構建雙贏博弈關系,使采購合作關系保持相對穩定,降低采購成本和供應風險。同時不斷進行市場供需狀況及變動趨勢數據信息、特別是供應商能力變化等情況的分析研究,考慮尋找替代方案,努力控制供應風險。
一般物資的供應商管理策略,應在零和博弈關系的大格局下,充分引入競爭,通過供應商之間的激烈競爭,使采購價格保持較低的水平。同時要利用信息技術等手段簡化采購管理程序,使管理成本最小化,并特別注意防止過度競爭可能帶來的物資質量風險,建立相對穩定的供應商名單,保持有序競爭的氛圍。
2、防止戰略型供應商關系失敗的對策
對戰略型供應商關系的研究和經驗表明,一系列關鍵因素將影響合作關系的成功。這些因素均十分重要,缺乏任何一個都可能阻礙戰略型供應商關系的發展甚至導致其失敗。
（1）高層管理的承諾是成功建立合作伙伴關系最核心的問題
高級管理層有權力指定支持建立合作伙伴關系所需要的資源、人員、信息和預算資金。這一過程很重要,沒有資源的支持,成功建立合作伙伴關系的機會將大大降低。高層管理的承諾向每個組織傳送出一種信息合作協議是很重要的,應該得到支持。合作伙伴關系沒有組織性保障是無法成功的。
（2）嚴格的供應商選擇過程
由于建立和管理合作伙伴關系的工作量非常大,供應商轉換成本也特別高,因此選擇一個合適的聯盟伙伴是采購方最重要的決策。通常確定一個候選供應商要耗費大量的時間,績效管理系統有助于采購方從現有的供應商中“剔除掉”績效較差的候選者。另外,對新供應商進行實地考察或對現有的供應商進行進一步了解,也是選擇過程的重要部分。
（3）持續努力地改進
由于種種原因,合作行為也許是伙伴關系所追尋的最關鍵的利益。雙方為形成伙伴關系努力提供了一個公司間聯合戰略和協同行動的機會,這些努力也促進了雙方患難與共,相互依賴,加強了相互溝通。反過來,也極大地幫助了伙伴之間的相互理解和信任。
（4）目標一致
目標一致的原因有：
1）它暗示合作伙伴為建立目標花費了時間和精力,有了可操作的目標,便增加了成功的可能性
2）它意味著雙方都在努力滿足對方的需求和要求。很多時候,僅僅就是因為目標不一致,導致了不可調和的矛盾,造成正在討論中的聯盟最終失敗。
（5） 戰略型供應商關系支持體系和文件
跨職能小組經常用于幫助建立伙伴關系協議,但無論是什么樣的小組,跨職能聯盟小組必須表明他們能夠有效地進行小組間的相互合作。許多聯盟伙伴公司,通過一個或更多正式簽訂的文件來指導雙方關系,例如,該文件可能是一項長期采購協議。這些協議強調了各種各樣的非價格問題,包括績效改進要求、沖突解決機制、具體資產關系的指定、促使供應商進一步投資于合作伙伴關系的激勵機制等。
（6）建立信任
信任意味著合作伙伴關系的成功前景。加深信任的方式有很多種,包括組織間進行公開的溝通履行做出的承諾和義務遵循道德和誠實的辦事原則為對方考慮而不僅僅考慮自己的利益公開發表有關成功聯盟的事件,尤其是那些能夠鞏固聯盟伙伴市場地位的事件對于涉及雙方關系的內部信息和數據嚴格保守秘密定期召開組織間的會議。
供應商關系的助推器信任與信息流企業識別了戰略目標和相應的供應商關系后,其任務是將其變為現實。供需信任是實現供應商關系的重要基礎。同時,不同的供應商關系需要不同程度的信任。
薩科在1992年提出了能力信任和友善信任的概念。能力信任意指在沒有日常的提示和監控的情形下供應商能夠維持供貨的質量和物流服務標準,企業對供應商充分信任以至于取消對供應商的評價,減少或消除對供貨的檢查。
總之,能力信任是減少與供應相關的交易成本的重要使能器。友善信任是供需雙方相信對方在行動時將會考慮另一方的利益。最理想情形是雙向友善信任,即供需雙方相互存在友善信任。相互友善信任使得供需之間共享商業秘密和信息,在不要擔憂對方機會主義情形下合作開發新產品和業務流程。這種相互友善信任是獲取技術競爭優勢的重要因素。不同的供應商關系所要求的信任程度不同,聯盟關系所要求的信任程度最高、合作伙伴關系次之,競爭性緊張關系最低。
所以,信任對聯盟關系和合作伙伴關系的使能作用更加明顯。當供應商關系定位為聯盟或合作伙伴關系時,企業應該更加注重供需之間信任的培育,將信任理念作為企業文化的重要組成部分。
四、總結
本論文闡述了在供應鏈管理的環境下對供應商的選擇和關系管理。在供應商的選擇評價方面,論文函蓋了最具代表性的項目,采用了工法評價和選擇候選供應商。雙贏關系己經成為供應鏈企業之間合作的典范,因此,要在采購管理中體現供應鏈的思想,對供應商的管理就應集中在如何和供應商建立戰略合作伙伴關系以及維護和保持戰略合作伙伴關系上。
