采購(gòu)人員總想“降”，降本、降價(jià)。

 

質(zhì)量人員總想“卡”，不過(guò)、不行。

 

研發(fā)人員總想“大”，大牌、品牌。

 

財(cái)務(wù)人員總想“拖”，拖延、推托。

 

供應(yīng)商總是受“傷”，傷心，傷痛。

 

       那么我們來(lái)看看下面幾個(gè)問(wèn)題

 

 

1  如何對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行更好的管理呢？

 

       首先要具備高效協(xié)同的思維。

 

       質(zhì)量目標(biāo)是由客戶(hù)質(zhì)量（CQA）、設(shè)計(jì)質(zhì)量（DQA）、供應(yīng)商質(zhì)量（SQA）和制造質(zhì)量（MQA）通過(guò)質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn)三部曲來(lái)實(shí)現(xiàn)的。所以一個(gè)面向供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的質(zhì)量管理架構(gòu)應(yīng)具有四個(gè)職能，分別為CQA、DQA、MQA、SQA，這四個(gè)職能各負(fù)其責(zé)，但要形成閉環(huán)管理。

 

       CQA是客戶(hù)的質(zhì)量窗口，負(fù)責(zé)與客戶(hù)溝通質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，處理客訴，一旦接到客訴，CQA要趕往客戶(hù)現(xiàn)場(chǎng)，去做質(zhì)量問(wèn)題確認(rèn)和處理，緊接著向公司內(nèi)部傳遞相關(guān)信息，確認(rèn)是研發(fā)的原因（DQA）、制造的原因（MQA）還是供方的原因（SQA）

 

       DQA通過(guò)理解客戶(hù)需求，對(duì)產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)進(jìn)行過(guò)程管理，保證客戶(hù)的要求得以實(shí)現(xiàn)；很多產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題是研發(fā)設(shè)計(jì)先天不良導(dǎo)致的。

 

       制造過(guò)程的質(zhì)量管理，通過(guò)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的控制，確保制造出滿(mǎn)足顧客要求的產(chǎn)品，通常ＩＰＱＣ和ＯＱＣ都屬于ＭＱＡ的范疇。

 

       ＳＱＡ，負(fù)責(zé)供應(yīng)商準(zhǔn)入時(shí)的質(zhì)量能力考查，保障供應(yīng)商所供原材料的質(zhì)量；與供應(yīng)商聯(lián)合做質(zhì)量問(wèn)題處理與能力提升，追蹤確認(rèn)供應(yīng)商的改善報(bào)告及實(shí)施效果，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行檢查以及輔導(dǎo)，并對(duì)供應(yīng)商的質(zhì)量狀況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)評(píng)分等，通常ＩＯＡ／ＳＱＥ都屬于ＳＱＡ的范疇。

 

 

2  與供應(yīng)商結(jié)成怎么樣的關(guān)系？

 

       把供應(yīng)商比作一只羊，企業(yè)要從羊身上薅羊毛，

 

       日本企業(yè)的牧養(yǎng)型：日本企業(yè)會(huì)把羊喂養(yǎng)好，薅羊毛會(huì)考慮羊的感受。

 

       美國(guó)企業(yè)的獵人型：從市場(chǎng)上直接獵取，只管自己薅羊毛，不管羊的死活。

 

       中國(guó)企業(yè)型：既要有牧養(yǎng)型的長(zhǎng)期性、協(xié)同性，又要有獵人型的短期見(jiàn)效、充分競(jìng)爭(zhēng)。但是中國(guó)的供應(yīng)商關(guān)系管理容易演變成“精神分裂型”：口頭上說(shuō)的是戰(zhàn)略合作伙伴（牧養(yǎng)型），實(shí)際做的是不停的降成本，吃相猴急（獵人型）。所以對(duì)哪些供應(yīng)商采取牧養(yǎng)型，哪些供應(yīng)商采取獵人型，要科學(xué)的對(duì)供應(yīng)商分類(lèi)。

 

 

3  如何對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行科學(xué)的分類(lèi)？

 

       不同的管理需求，會(huì)有不同的維度：要從風(fēng)險(xiǎn)維度和支出金額維度相結(jié)合。

 

       首先風(fēng)險(xiǎn)維度考慮，可以平衡質(zhì)量和成本的問(wèn)題：風(fēng)險(xiǎn)維度，是指采購(gòu)物料一旦出現(xiàn)問(wèn)題，對(duì)產(chǎn)品的影響程度，包括出現(xiàn)問(wèn)題的嚴(yán)重程度和問(wèn)題發(fā)生的概率。

 

       A類(lèi)物資高風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)該是質(zhì)量導(dǎo)向；C類(lèi)物資低風(fēng)險(xiǎn)，成本導(dǎo)向；B類(lèi)介于A與C之間，走質(zhì)量與成本均衡導(dǎo)向。

 

       支出金額的維度可以解決采購(gòu)降本和庫(kù)存管理的問(wèn)題：物料按照支出金額分類(lèi)，采購(gòu)和財(cái)務(wù)人員比較關(guān)心。

 

       對(duì)風(fēng)險(xiǎn)與支出金額兩個(gè)維度進(jìn)行組合，可以將供應(yīng)商分成以下類(lèi)別：

 

       戰(zhàn)略供應(yīng)商支出占比大，風(fēng)險(xiǎn)高，提供的是關(guān)鍵類(lèi)的物料，我們的關(guān)注焦點(diǎn)是價(jià)值創(chuàng)造，即如何利用供應(yīng)商的專(zhuān)業(yè)能力將雙方的蛋糕做大，可以讓供應(yīng)商參與新品開(kāi)發(fā)；戰(zhàn)略供應(yīng)商的質(zhì)量人員即是我們公司的質(zhì)量人員，所以應(yīng)推動(dòng)戰(zhàn)略類(lèi)物資的免檢。

 

       瓶頸類(lèi)物資是供應(yīng)商管理的一個(gè)難點(diǎn)，通常是我們更依賴(lài)供應(yīng)商，供應(yīng)商對(duì)我們的依賴(lài)度小，管理方向應(yīng)該是保持供應(yīng)、尋找替代。如果是外部原因形成的瓶頸類(lèi)供應(yīng)商（如政策壟斷或技術(shù)壟斷），這類(lèi)供應(yīng)商實(shí)質(zhì)上是你的客戶(hù)，你要像對(duì)待客戶(hù)一樣與其建立良好的客情關(guān)系；比如企業(yè)的高層要經(jīng)常拜訪供應(yīng)商，已獲得瓶頸類(lèi)供應(yīng)商的支持。質(zhì)量人員應(yīng)理解這類(lèi)供應(yīng)商的特點(diǎn)，不提無(wú)理的要求，要求供應(yīng)商處理問(wèn)題時(shí)，有理有據(jù)有節(jié)，不要為企業(yè)帶來(lái)不必要的麻煩。

 

       日常類(lèi)物料花錢(qián)少，風(fēng)險(xiǎn)低，管理方向是整合。對(duì)需求計(jì)劃進(jìn)行整合，包括在時(shí)間上和空間上的整合。時(shí)間上整合指的是按年度或季度或閱讀對(duì)需求進(jìn)行整合；空間上的整合是指按部門(mén)、分子公司進(jìn)行整合。質(zhì)量人員應(yīng)推動(dòng)這列供應(yīng)商盡可能的使用綜合服務(wù)類(lèi)供應(yīng)商，以減少管理成本。

 

       杠桿類(lèi)物資指的是花錢(qián)多，風(fēng)險(xiǎn)低的采購(gòu)物資；各家供方在質(zhì)量上沒(méi)有太大的區(qū)別，供應(yīng)商更依賴(lài)于我們。管理方向是適當(dāng)開(kāi)放供應(yīng)商數(shù)量，吸引供應(yīng)商之間進(jìn)行充分的競(jìng)爭(zhēng)。杠桿類(lèi)供方是我們采購(gòu)的重點(diǎn)。供應(yīng)商可能會(huì)時(shí)有更換，質(zhì)量人員應(yīng)建立幫助新供應(yīng)商快速?gòu)?fù)制質(zhì)量系統(tǒng)的能力。

 

 

4  強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商如何管？（瓶頸類(lèi)供應(yīng)商）

 

（1）政策或技術(shù)壟斷造成的瓶頸類(lèi)供應(yīng)商

 

       這類(lèi)供應(yīng)商實(shí)質(zhì)上是你的客戶(hù)，你要像對(duì)待客戶(hù)一樣與其建立良好的客情關(guān)系；比如企業(yè)的高層要經(jīng)常拜訪供應(yīng)商，來(lái)獲得瓶頸類(lèi)供應(yīng)商的支持。

 

       質(zhì)量人員應(yīng)理解這類(lèi)供應(yīng)商的特點(diǎn)，不提無(wú)理的要求，要求供應(yīng)商處理問(wèn)題時(shí)，有理有據(jù)有節(jié)，不要為企業(yè)帶來(lái)不必要的麻煩。

 

（2）內(nèi)部管理不善造成的瓶頸類(lèi)供應(yīng)商

 

       優(yōu)先解決內(nèi)部問(wèn)題，不要讓供應(yīng)商背鍋，比如設(shè)計(jì)人員標(biāo)準(zhǔn)化不足，經(jīng)常設(shè)計(jì)出“天下無(wú)雙”的非標(biāo)件，供應(yīng)商總要開(kāi)磨具，不斷送樣，又不進(jìn)行大貨生產(chǎn)，使供應(yīng)商絕望；這類(lèi)問(wèn)題很難推動(dòng)供應(yīng)商改善，而是內(nèi)部建立標(biāo)準(zhǔn)化小組、做物料優(yōu)選庫(kù)，使物料標(biāo)準(zhǔn)化、通用化。

 

（3）多品種小批量造成的瓶頸類(lèi)供應(yīng)商

 

       建議開(kāi)發(fā)工裝夾具類(lèi)供應(yīng)商，工裝夾具類(lèi)供應(yīng)商數(shù)據(jù)加工中心CNC、三次元、投影機(jī)這類(lèi)的生產(chǎn)設(shè)備、檢測(cè)設(shè)備都有，哪怕一個(gè)工裝夾具他們也愿意，而且不嫌量小，甚至可以談?wù)剝r(jià)格。

 

（4）客戶(hù)指定形成的瓶頸類(lèi)供應(yīng)商

 

①與客戶(hù)、供應(yīng)商簽訂三方協(xié)議，在合作前，就明確后期質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)、處理流程，由誰(shuí)來(lái)管，怎么管；三方協(xié)議如同尚方寶劍，原則上按照我們的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)驗(yàn)收，如果發(fā)生爭(zhēng)議可提交客戶(hù)裁定；如果客戶(hù)在指定時(shí)間不回復(fù)，視同客戶(hù)同意我方基準(zhǔn)。

 

②如果客戶(hù)和供應(yīng)商都很強(qiáng)勢(shì)，誰(shuí)都不愿意承認(rèn)彼此的標(biāo)準(zhǔn)，那么企業(yè)就按照客戶(hù)標(biāo)準(zhǔn)篩選物料，篩選費(fèi)用由客戶(hù)承擔(dān)。

 

（5）內(nèi)部關(guān)系戶(hù)形成的瓶頸類(lèi)供應(yīng)商

 

千萬(wàn)不要一上來(lái)就試圖將這個(gè)供應(yīng)商干掉！

 

千萬(wàn)不要一上來(lái)就試圖將這個(gè)供應(yīng)商干掉！

 

千萬(wàn)不要一上來(lái)就試圖將這個(gè)供應(yīng)商干掉！

 

       企業(yè)關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，很有可能會(huì)引發(fā)其他問(wèn)題，甚至有的時(shí)候你沒(méi)把供應(yīng)商干掉，供應(yīng)商已經(jīng)通過(guò)關(guān)系把你擠掉了。

 

       內(nèi)部關(guān)系戶(hù)建議分步驟進(jìn)行套路：

 

① 幫扶：對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行輔導(dǎo)，盡管可能會(huì)沒(méi)有效果，但是該做的動(dòng)作必須到位；

 

② 對(duì)該供應(yīng)商進(jìn)行績(jī)效統(tǒng)計(jì)：不良率多少？造成停線(xiàn)時(shí)間多久？造成返工返修費(fèi)用多少？造成客戶(hù)索賠損失多少？都可以統(tǒng)計(jì)；

 

③ 以數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)，向公司建議，增加備選供應(yīng)商，以應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)；因?yàn)槭窃黾佣�不是去掉，這一步實(shí)施阻力會(huì)比較小；

 

④ 開(kāi)始做訂單轉(zhuǎn)移，依據(jù)兩家供應(yīng)商的績(jī)效表現(xiàn)，不斷轉(zhuǎn)移訂單；這時(shí)候，關(guān)系戶(hù)的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)也會(huì)調(diào)動(dòng)起來(lái)，進(jìn)行整改，如果整改有效，我們可適當(dāng)?shù)南蚱鋬A斜。

 

⑤ 供應(yīng)商整改無(wú)效，他們的訂單會(huì)越來(lái)越少，也許他主動(dòng)不做了

 

       另外，瓶頸類(lèi)的供應(yīng)商不建議做月度考評(píng)，意義不大，可能會(huì)有負(fù)效果。