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很多企業的SQE人員天天很忙，主要充當企業的“救火隊員”，火焰可能從客戶端、生產過程、來料檢驗過程，供應商生產過程等各個地方冒出。
體系過程缺乏關聯性，或過程與過程銜接不暢。
久而久之就會發現，那些重復性的問題在企業中頻發，SQE人員永遠都疲憊地處在“救火”的路上。
這是種“頭痛醫頭腳痛醫腳”的質量問題解決方式，在解決過程中，只會著眼于某一點，出現問題也只會暴露某一個點，應急的解決方案也是圍繞這個點。
殊不知，在應急方案之下，SQE人員需要深思，在這個點的問題背后是否還隱藏著一連串的問題。關注供應商管理和開發公眾號交流分享更多供應商管理知識和經驗而累積的一連串問題是由一個面上的問題引起的，這個面上的問題則是整個質量管理系統存在的缺陷。
用這種追本溯源的思維方式，才是作為一個優秀質量管理者必須形成的思維習慣。
一、學會系統性思考
當人們在提到某種工作時，都習慣于用體系來表述。例如，生產管理體系、人力資源體系、質量控制體系……這種體系說的就是線與面的關系。
小的體系圍繞著一條業務線進行設計，大的體系則是圍繞一個業務面來構建的。因此，供應商管理者要學會系統性思考，首先就要形成體系的概念。
系統性思維能使你更具全局觀，你會顧及關聯對象，也會深層次看待和分析問題。
體系的英文是System，還可譯為系統、機制、體制。說到系統，大家都知道windows操作系統，比爾蓋茨因為它成為全球首富。現在智能手機還有安卓、iOS系統等。
不管是哪種，系統要各模塊/組件相互兼容一起作用。操作系統是通過運行程序來調用軟件/硬件以實現功能，其實從這種意義上講，質量管理體系也是通過運行程序（質量體系程序文件）來調動“人機料法環”來完成“質量實現”(quality realization)。
一般用戶雖然不懂操作系統如何運行的，但一旦其中某個模塊故障或中毒，可能導致整個電腦或手機有問題甚至癱瘓，你會很不爽。同理，質量管理體系也如是。
不過，婦孺皆知質量管理體系的重要性是好事，似乎有那么些人迷信于質量管理體系是萬能。其實不然，因為產品質量還取決技術等因素。
質量管理體系應該是開放體，在全面質量管理背景下，要求運用多樣化的管理思想和方法來開展質量管理。
現代企業質量管理體系要吸收質量管理大師的管理思想與管理工具、系統工程的理論、質量工程的技術、工業工程的思想、信息論的方法、統計學的技術、運籌學的工具、組織行為學的觀點。
假使現在出現質量問題，比如生產線發現的物料質量問題、審核不符合項等，你會怎樣用系統性思維來解決問題？
二、什么問題是系統性的
毫無疑問，任何質量問題都是組織/系統上的問題，但不一定是系統性的問題。所以先要分析是否為系統性問題，那什么問題是系統性的呢？
其實回看前面的例子和系統的定義/特點，我們可以歸納幾點質量管理體系上的要點：
1、具有普遍性、重復性。
如果隔三差五感冒，喉嚨發炎好了，又出現鼻炎，不久后又其它炎癥纏身。這種情況，就不能只“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，得從提高免疫系統來增強抵抗力，比如戶外運動、改變環境保持好心情等。
同理，假設供應商審核發現生產線在使用校正過期的儀器，那就要加大抽樣來調查供應商的歷史記錄，如果供應商的IQC、OQC等其他區域也出現過這問題。這種情況，供應商的對策就不能只校正發現的儀器，要重新評估體系過程“儀器校正”。
相反，如果以往都沒發生過這問題，那這問題就不具普遍性，而是“孤立性”的，只是偶爾出現的偏差（deviation），對策可以只校正這發現的儀器。
2、對體系造成嚴重、甚至致命風險。
3、沒有定義體系過程。
接第1點的例子，如重新評估體系過程“儀器校正”后發現體系中壓根兒就沒有定義“儀器校正”過程。
4、體系要素本身薄弱。
如過程、人機料法環等。
接第1點的例子，如重新評估體系過程“儀器校正”后，發現流程或責任人定義不明確。
5、體系“過程接口”斷裂要素
體系過程缺乏關聯性，或過程與過程銜接不暢。
如新項目沒有評估放行就開始量產，物料、成品沒有評估就合格品倉，設備沒驗收就進入車間開機生產......
很多人掌握了8D，5Why， 魚骨圖+頭腦風暴等質量問題解決技能。一些做事有耐心、責任人強的人通過5why深挖到了根本原因，但很多對策仍沒有觸及上面5點等系統層面。
如果是系統性問題，而不優化體系或體系過程的話，就做不到預防再發生的效果；關注供應商管理和開發公眾號交流分享更多供應商管理知識和經驗相反不是系統性問題，而用牛刀殺雞、大刀闊斧地顛覆現有的體系，勢必牽一發而動全身，把問題轉嫁給其他人或部門。
比如，產線發現一個物料缺陷而全盤否定體系中抽樣方式的驗證作用，如果對策是在體系中變為全檢的話，想想看這會對其他部門、過程、人員造成什么影響。
三、全局意識：站在高處看企業
不謀全局者不足謀一域，不謀萬世者不足謀一時。作為一個SQE人員，你必須有高度，必須有全局意識，否則，你就是一個不稱職的供應商管理者。
站在高處看供應商企業，說的就是當你解決問題時，要站在供應商企業的整體對部門進行規則設計，質量管理就從面的維度上升到網的維度。
SQE人員必須站位要高，高屋建瓴，胸中有丘壑，才能決策準確。要有“從大處著眼，從小處著手”的氣魄。
學會站在高處看供應商企業問題可不是一日之功，而這樣的SQE人員才是企業最迫切需要的。
當SQE人員掌握了系統性思維，而且始終站在高處看供應商的企業時，過往“頭痛醫頭腳痛醫腳”的基礎管理水平便會大幅度提升。
話雖如此，但也不是說這種即時解決問題的方式不好，而是想表達在治標之后，SQE人員還需要把更多的精力指導和推動供應商系統化質量管理的建立與優化中，這才是供應商質量管理最高效的方式。
