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8D起源于福特公司處理質量問題的一種方法。凡是福特公司的供應商遇到問題必須強制用這種方法。后來這方法好，其他的非福特公司的供應商也引進這方法處理問題。就這樣家喻戶曉，各行業通用。而且不僅僅解決工作問題，解決家庭生活問題也很有效。在這里僅分享下8D在處理質量問題上的應用。
1、 8D報告啟動機制
根據現象評估8D過程是否需要。如果有必要，采取緊急反應行動（ERA）來保護顧客，并開始8D過程。8D過程區別了癥狀和問題。適用標準的大部分是癥狀。沒有癥狀，就不會知道有什么問題。
癥狀是一個顯示存在一個或多個問題的可測量的事件或結果。這個事件的后果必須被一個或多個顧客經歷；
問題是指同期望有偏差或任何由未知原因引起的有害的后果；
癥狀是問題的顯示。
當收到投訴信息時，質量部門應盡量在客戶投訴報告上確認以下信息以便展開調查：
產品編號及品名；
客戶名稱，聯系人及地址；
缺陷描述，不合格品數量；
追溯信息，如LOT NO，發貨單編號等；
索賠應盡量取得相關信息。
如有，應從客戶處得到樣品，照片，標簽及不合格率等必要的信息。如是嚴重投訴，收到投訴的人應立即通知質量經理及總經理。QE應在收到投訴一個工作日內與客戶聯系。應就以下信息與客戶溝通：
跨部門小組及聯系方式；
確認已得到的信息；
調查問題所必需的其他信息；
應急措施的進展；
應急措施及糾正措施的預期完成時間；
任何其它的客戶要求，比如，了解問題進展和 期望的交貨；
所有與客戶之間的回復均應記錄。
QE根據得到信息，依據三現主義(現場,現物，現象)來確認不良狀況；如果是可以目視的不良,盡量取得照片或樣品(確認現物)；對于不良發生場所狀況盡量收集詳細的情報(確認現場,現象)。應急措施需要在24小時內展開。
2、 D1 建立8D團隊
沒有團隊的8D是失敗的8D。其實8D原名就是叫團隊導向問題解決步驟。8D團隊需要由具備產品及制程知識，能支配時間，且擁有職權及技能的人士組成。同時需指定一名8D團隊組長。因為我們要做的是：
建立一個由具備過程/成品知識的人員組成的小組；
確定時間，職責和所需學科的技術；
確定小組負責人。
為什么要建立8D團隊？
讓客戶認為我們非常地重視他們所反映的問題；
強制組合不同部門的相關人員以有效解決客戶所反映的問題；
所有成員共同承擔責任和后果，但不要單兵作戰，也不要“紙上作業”。
3、 D2 問題描述
3.1 問題描述5W2H。
通過確定可定量化的項,誰，什么，何時，何地，為什么，如何，多少(5W2H)，識別對象和缺陷（問“什么出現了什么問題”）：
“什么問題”是缺陷；
“什么出了問題”是對象。
問“什么出現了什么問題”能夠幫助小組以問題陳述所需的兩個基本要素為中心（對象和缺陷）。
收到客戶不良樣件操作流程：
確認不良樣件生產日期；
確認外觀基本情況，拍照留下證據；
按正常生產流程確認不良樣件是否能再現記錄下確認數據，拍照或視頻留下證據；
根據生產日期查找當時FTT情況，確認當時是否有同樣或類似不良；
根據生產日期確認人機料法環等有無變化點；
不再現時（NTF）按不再現操作流程進行。
3.2 掌握問題要領。
（1）什么是問題？
問題是實際與要求之間的差距。
（2）什么是問題的形態？
①異常性問題；
②結構性問題
（3）如何挖掘問題？
把問題視作一座冰山
（使用工具：5Why、魚刺圖、關聯圖法等等）
（4）處理問題最重要的是：
不是馬上處理問題；
而是認清問題本身是不是問題？
看清楚問題的本質是什么？（異常與結構）
（5）分清楚什么是現象？什么是是真因？（冰山）
這兩者之間有何差別？
（6）認清是結構還是異常問題
①結構
-抱怨正方形的房屋為何不是圓的
- 三班作業都會發生的問題
②異常
-在不良水平突然跳躍起來的那一點
-只有某一班會發生，某一人有問題
因為兩者解決問題的手法不一樣。
問題描述5Why示例：為何停機？
為什么機器停了？
因為機器超載，保險絲燒斷了。
為什么機器會超載？
因為軸承潤滑不足。
為什么軸承會潤滑不足？
因為潤滑泵浦失靈了。
為什么潤滑泵浦會失靈？
因為泵浦的輪軸耗損了。
為什么潤滑泵浦的輪軸會耗損？
因為雜質跑到里面去了。
4、 D3 遏制措施ICA
為什么要D3？
①客戶的產品在公司是24小時不分節假日連續生產的不能提供暫時管控措施就得將產品控制住或停止生產；
②D3必須在連續24小時內提供給客戶（包括節假日）；
③常使用加大樣本抽樣，增加自主檢查，檢驗站實施100%全檢。
4.1 遏制問題是指針對問題的癥狀，確認問題的影響范圍，采取消除癥狀的措施，并驗證措施的有效性。
4.2 確認癥狀的影響范圍：
及時性、評估的充分性；
斷點的設立：目的是避免重復抱怨、分選、確認追溯范圍；注意斷點前后產品的區分
4.3 制定遏制措施：
針對癥狀采取的臨時分選措施，需具體描述，包含所使用到的檢具、判定標準等；
4.4 遏制措施有效性驗證：
采取措施需進行驗證，確保能有效識別癥狀。
確定并實施遏制措施，隔離問題的后果與一切內/外部顧客，驗證遏制措施的有效性。ICA是保護顧客免受一個或多個問題的癥狀影響的任何行動：
處理問題的癥狀；
在執行前驗證有效性；
在執行過程中監控；
形成文件。
ICA需要在3個工作日內確定并執行，圍堵范圍是客戶處庫存、在途品、廠內庫存品數量并進行相關處理(退貨、重工、報廢等)。
以PDCA循環的方法暫時避免問題再發生，直到永久改善行動完成為止就可以功成身退。
5W2H方法才能落實執行。
5、 D4 根本原因分析
查找真正的原因，只有找到真因，方可有效解決問題。如果僅僅只是糊弄糊弄應付了事，沒有什么意義。
因此要找出一切潛在原因，對潛在原因逐個試驗，隔離并驗證根本原因，確定不同的糾正措施以消除根本原因；使用魚骨圖、FTA、頭腦風暴等質量工具找出所有可能因素，并進行驗證，最終找到根本發生原因和流出原因。
盡可能以實際模擬方法+數據圖表驗證真正的原因。
根本原因有兩個層面：產生原因和流出原因；
根本原因可能是有一種來自人、機、料、法、環、測等要素的變化；可以結合現場的4M變化進行分析；
根本原因也可能是一種未預見到的情況，則需從設計角度重新進行FEMA的分析；
尋找根本原因可以借助一些方法，但無論用什么方法尋找根本原因，都必須要到現場去；
一旦分析找到了根本原因，在條件允許的情況下進行缺陷模擬再現，進行根本原因的驗證。
6、D5 長期措施。
長期措施是指針對根本原因采取的措施，包括糾正措施、預防措施或改進措施。
制定的長期措施必須必須與流出原因和產生原因相對應，與其產生的根本原因與邏輯關系。
長期措施應舉一反三，考慮到相似產品、工藝等等。
確定并實施最佳的糾正措施，選擇現行控制方法并進行監控，在必要時，實施應急措施。
而解決問題的方案應確保可以保持長期效果。
曾經看到供應商的8D報告中該D5里面一排七行整齊的出現7句“加強’，加強工人培訓，加強巡檢次數，加強督察力度，加強過程控制---空話一堆。加強到什么程度沒有量化。具體方案都寫具體，數據說話，比如原來檢驗頻次10個檢1個，現在加強到5個檢1個；同樣的加強培訓，原來培訓次數多少，現在培訓計劃附在這里，這樣我們的對策才有支撐。
應采用系統方法制定長期措施。
7、D6 驗證措施有效性
長期措施需要通過三現進行措施驗證，確保措施有效性，如分層審核、試驗等等；
8、D7標準化
提出標準化建議，并水平展開，更新CP、PFMEA、SOP等標準文件，實施預防措施。接到客戶投訴后5個工作日內需要提交完整8D。
（1）識別出哪些類似的產品或過程可能會發生同樣的失效模式。
（2）在整個組織內貫徹實施解決方案.
（3）更新相關的文件：
① PFMEA 潛在過程失效模式分析；
② Control Plan 控制計劃；
③ 防錯驗證；
④ 標準化操作指導書；
⑤ 操作員指導書；
⑥ 經驗教訓。
（4）通過分層審核* 來驗證系統是否有效工作.
9、D8 總結表彰
9.1關閉認可
發出8D要求后，發出人負責以及8D小組成員對后續的8D的有效性和執行效果進行驗證，直到實施后問題的缺陷PPM有較大改善并呈穩定下降趨勢。
由QM或PM對效果進行驗證確認后才獲得關閉。否則需要重新進行根源分析和糾正預防措施的實施。
9.2總結表彰
小組總結取得的成果和分享小組工作經驗；
小組負責人對小組成員的努力工作表示感謝；
表彰形式：
明確的---物質和精神獎勵，如金錢、證書、工作法命名等；
不明確---可能僅僅表明是有意義和有效的；
可能簡單為告訴其它小組和個人問題已得到圓滿解決。
可能簡單為告訴其它小組和個人問題已得到圓滿解決。
10、 8D推行三大階段及要點
10.1 第一階段：初推8D
（1）修訂問題管理流程，針對重大問題必須以8D報告關閉。
使用8D的標準就是該符合啟動8D的六方面要求，問題涉及到功能安全的、失效模式影響巨大的或領導關注的。按這樣的標準，100個問題就篩選出10-20個問題需寫8D報告。
（2）制定8D報告管理程序指導具體執行。
員工不知道怎么寫8D，或者寫出來的8D報告只是形式怎么辦？管理程序務必明確要求并制定具體模板，規定8D每一步的具體填寫要求、每一步時間要求及8D報告的審批層級，目的是為了明確8D的運用，解決質量問題并預防其重現。
（3）不斷培訓，多次、反復的把程序文件要求、8D報告的寫法進行培訓，并指導一些實際問題8D報告的編寫，提交給質量部門的8D報告不符合要求就返回去重新編寫。
強力的推進工具當然需要領導的支持，很多重大問題領導很關注，當然希望能給他匯報清楚。當然會遇到有的領導可能不關注不支持，沒時間來親自簽字確認問題，這時質量人就可以明確告知領導，流程規定了你必須簽字確認，要按制度流程執行。以后問題重復發生，這也是有理有據批評領導應該承擔責任。
10.2 第二階段：8D和問題關閉表并行
雖然僅僅是重大問題用了8D報告，但員工都基本了解8D報告的要求。這時把8D思想融入進前期的質量問題關閉表，把問題關閉表修改復雜，如：預防措施就列出10來項措施讓員工判斷是否做到，FMEA是否修改、作業指導書是否修改、是否納入典型案例庫、流程是否需要優化、其它類似項目是否運用等等。
這樣就能慢慢讓每一個員工在不知不覺得中形成了8D思路，不會突然覺得添加了大量麻煩而強烈抵制，也能體會到問題整改得全面徹底性而帶來的成就感。
10.3 第三階段：全面推行8D
到此階段，表單、流程進行了簡化。所有問題都是以8D的思路進行處理，但不用多個領導簽字批準才關閉問題。關閉問題流程進行了e化，大家直接在網上填寫8個步驟即可，關閉只需兩級確認。8D這種最基本最常見的管理工具也會漸漸成為自家企業的習慣。
在企業中推行8D需要花費大量時間與精力，絕非一朝一夕，關鍵是要對自家企業真正了解，分析究竟哪種方法才是最適合自己的，絕對不能盲目跟風。改變企業習慣與公司質量文化是不能一蹴而就的，這期間一定會遇到各類困難，但我們必須要堅持下去，這樣才會有質的變化。
11、8D 問題解決工具
8D是解決問題的一個系統工具，尤其針對客戶問題更好！使用8D報告時，可以靈活有效地使用問題解決工具。
我們應該擁有一個問題發現、分析、解決的工具箱，里面工具多多益善。
