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供應(yīng)商開發(fā)是供應(yīng)鏈管理中非常重要的一環(huán)，在新項(xiàng)目啟動(dòng)、優(yōu)化現(xiàn)有供應(yīng)商組成、降低采購成本等時(shí)機(jī)都可能需要開發(fā)新的供應(yīng)商。
很多企業(yè)對開發(fā)供應(yīng)商的工作不夠重視，沒有系統(tǒng)的計(jì)劃和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒蹋瑓⑴c人員的能力也不夠，要么簡單的比價(jià)格，要么反被供應(yīng)商牽著鼻子走，最終找到的供應(yīng)商總是不能滿足價(jià)格、質(zhì)量、交期等方面的要求。
一、建立合理的供應(yīng)商開發(fā)流程
供應(yīng)商開發(fā)需要企業(yè)內(nèi)部多個(gè)部門人員共同參與，各個(gè)部門和崗位人員在供應(yīng)商開發(fā)策劃、潛在供應(yīng)商信息收集、潛在供應(yīng)商資質(zhì)評估、項(xiàng)目定點(diǎn)評估、項(xiàng)目開發(fā)過程管理、項(xiàng)目驗(yàn)收、合格供應(yīng)商資質(zhì)確定等多個(gè)環(huán)節(jié)需要分工協(xié)作，如果根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況建立起合理的供應(yīng)商開發(fā)流程，勢必會(huì)出現(xiàn)互相扯皮、溝通不暢、爭權(quán)奪利等不良現(xiàn)象，從而導(dǎo)致供應(yīng)商開發(fā)工作的低效和失控。
1、供應(yīng)商開發(fā)策劃
供應(yīng)商開發(fā)的時(shí)機(jī)可能包括新項(xiàng)目啟動(dòng)、優(yōu)化現(xiàn)有供應(yīng)商組成、降低采購成本等，策劃一般由采購項(xiàng)目的需求部門、執(zhí)行部門、驗(yàn)收部門和企業(yè)高層等人員共同討論確定。供應(yīng)商開發(fā)策劃的輸出應(yīng)該包括兩部分：
第一部分是經(jīng)過評審確認(rèn)的采購需求，這些信息也將作為尋價(jià)或招標(biāo)的內(nèi)容發(fā)布給潛在供應(yīng)商，主要包括產(chǎn)品詳細(xì)信息、相關(guān)技術(shù)質(zhì)量規(guī)范、需求量預(yù)測、項(xiàng)目開發(fā)的節(jié)點(diǎn)、包裝運(yùn)輸要求、認(rèn)證資質(zhì)要求、質(zhì)量目標(biāo)、商務(wù)條款等等，汽車行業(yè)一般會(huì)把這些要求全部收集整理成為一個(gè)SOR包。
第二部分是與內(nèi)部確定的一些規(guī)則，如采用一品一點(diǎn)的策略，還是一品多點(diǎn)的策略，采購產(chǎn)品的目標(biāo)價(jià)應(yīng)該多少，供應(yīng)商開發(fā)的工作計(jì)劃等。這些信息一般是保密的，不共享給外部人員。
2、潛在供應(yīng)商信息收集
一般由采購部門負(fù)責(zé)收集潛在供應(yīng)商信息，可以使用熟人推薦、公開廣告、展會(huì)交流、網(wǎng)絡(luò)查詢等各種渠道物色潛在供應(yīng)商。
現(xiàn)在特別方便從互聯(lián)網(wǎng)上查詢到各類產(chǎn)品的生產(chǎn)廠家，但同時(shí)也需注意甄別信息真?zhèn)巍?/div>
采購部門應(yīng)及時(shí)與潛在供應(yīng)商取得聯(lián)系，了解基本信息，進(jìn)行初步的交流與篩選，建立潛在供應(yīng)商信息清單。
3、潛在供應(yīng)商資質(zhì)評估
對潛在供應(yīng)商的資質(zhì)評估應(yīng)是全方位的，應(yīng)由跨部門的多功能小組來完成，評估的維度主要包括技術(shù)能力、生產(chǎn)能力、質(zhì)量保證能力、交付保障能力、客戶服務(wù)水平、財(cái)務(wù)狀況等，評估的方式可采用調(diào)查表、現(xiàn)場審核、背景調(diào)查等多種方式，力求客觀公正，評估結(jié)束后應(yīng)形成規(guī)范的書面報(bào)告。
4、項(xiàng)目定點(diǎn)評估
項(xiàng)目定點(diǎn)時(shí)除了需要考慮供應(yīng)商能力水平和價(jià)格水平外，還需考慮采購戰(zhàn)略的因素，如訂單量較大時(shí)，不應(yīng)集中給一家供應(yīng)商，訂單量較小時(shí)，不應(yīng)分散給多家供應(yīng)商，采購金額占供應(yīng)商的全部銷售份額不能太低，也不能太高，供應(yīng)商是否具備較強(qiáng)的潛在能力可以被挖掘，以滿足客戶可能的快速發(fā)展等。
總之，要注意項(xiàng)目定點(diǎn)不是定點(diǎn)給最好的潛在供應(yīng)商，而是定點(diǎn)給最合適的潛在供應(yīng)商。
5、項(xiàng)目開發(fā)過程管理
項(xiàng)目開發(fā)需要跨企業(yè)的多部門合作，采用嚴(yán)格的項(xiàng)目管理方法非常有必要，主要的管理要點(diǎn)包括：指定項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，建立項(xiàng)目小組，明確小組成員的分工，建立項(xiàng)目計(jì)劃并識(shí)別出里程碑節(jié)點(diǎn)，分配具體的工作任務(wù)，明確項(xiàng)目階段性評審的時(shí)間節(jié)點(diǎn)和交付物，建立項(xiàng)目開展過程中的問題清單，跟蹤各項(xiàng)問題的解決狀態(tài)，采用合適的溝通方法和方式，支持項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)便捷有效的進(jìn)行信息交流。
6、項(xiàng)目驗(yàn)收
項(xiàng)目驗(yàn)收可以根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃分為階段性驗(yàn)收和總驗(yàn)收，驗(yàn)收的工作內(nèi)容不但是通過檢驗(yàn)、測試、安裝等方法對提交的樣件進(jìn)行驗(yàn)收，還應(yīng)包括對相關(guān)交付文件、工裝模具、夾具檢具、專用設(shè)備、工藝過程等進(jìn)行評估確認(rèn)。
7、合格供應(yīng)商資質(zhì)確定
在經(jīng)歷了以上所有的工作環(huán)節(jié)后，客戶應(yīng)對供應(yīng)商的各方面情況有準(zhǔn)確清晰的認(rèn)識(shí)和評估，也能判斷選用的潛在供應(yīng)商是否可以升級為正式的合格供應(yīng)商了。
二、供應(yīng)商定點(diǎn)時(shí)的三個(gè)誤區(qū)
1、只認(rèn)價(jià)格
有的公司進(jìn)行供應(yīng)商定點(diǎn)時(shí)非常簡短，就是貨比三家，價(jià)低者得。供應(yīng)商的報(bào)價(jià)固然重要，但如果在定點(diǎn)時(shí)，只是簡單的選擇報(bào)價(jià)最低的一家一定是不可取的。
很多廠家為了進(jìn)入一家優(yōu)質(zhì)客戶的供應(yīng)商目錄，在開始的新項(xiàng)目報(bào)價(jià)時(shí)，故意報(bào)出非常低的價(jià)格，甚至是虧本的價(jià)格也在所不辭。這對于供應(yīng)商來說，是一種戰(zhàn)略需求，但對于采購商來說，很可能是陷阱。
因?yàn)椴少徤桃坏⿲㈨?xiàng)目定點(diǎn)給了這類供應(yīng)商，很可能在后續(xù)的合作過程中會(huì)面臨如下問題：
發(fā)現(xiàn)該廠家其他能力的不足；
交付的產(chǎn)品被偷工減料；
以各種理由被要求漲價(jià)等。
報(bào)價(jià)偏離成本價(jià)過高或過低要么是供應(yīng)商的能力不足而不能客觀評估導(dǎo)致的，要么是供應(yīng)商的不良經(jīng)營理念導(dǎo)致的，采購商無論如何都要當(dāng)心。
所以在進(jìn)行供應(yīng)商定點(diǎn)前，如果采購商能夠核算出可參考的產(chǎn)品成本將對定點(diǎn)決策非常有幫助，這就需要我們采購人員對收集影響產(chǎn)品成本因素的信息，多做調(diào)查研究和數(shù)據(jù)分析了。
2、先定再改
可能由于各種原因，很多公司對于供應(yīng)商定點(diǎn)工作沒有足夠重視，在還沒有找到比較合適的供應(yīng)商時(shí)就倉促定點(diǎn)，認(rèn)為先試試看，如果發(fā)現(xiàn)不合適以后再換。
這其實(shí)是一種很不負(fù)責(zé)的做法，最后很可能的結(jié)果是耽誤了時(shí)間，浪費(fèi)了成本。前期多收集潛在供應(yīng)商信息，多做調(diào)查評估，充分進(jìn)行比較分析，必須按照既定流程進(jìn)行定點(diǎn)工作，可以在一定程度上規(guī)避這類錯(cuò)誤。
很多公司為了嚴(yán)肅定點(diǎn)工作，提出了諸多具體的要求，如必須至少有三家公司參與定點(diǎn)評估，必須與標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行對標(biāo)分析，考核供應(yīng)商開發(fā)成功率等。
3、片面追求高標(biāo)準(zhǔn)
有的公司在選擇供應(yīng)商時(shí)，走向了另一個(gè)極端，將供應(yīng)商的準(zhǔn)入門檻設(shè)置的過高，導(dǎo)致可選擇的廠家很少。
這固然可排除掉很多低水平的廠家，但也可能導(dǎo)致另外兩個(gè)問題：一是成本過高；二是高攀不起。
成本過高容易理解，高水平廠家的成本往往也較高，報(bào)出的價(jià)格當(dāng)然偏高。高攀不起是指這類廠家往往以自己的技術(shù)優(yōu)勢要挾客戶，對客戶的很多要求經(jīng)常不會(huì)積極配合。
當(dāng)采購商本身尚不具備較高的水平和較強(qiáng)的影響力時(shí)，制定的供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)務(wù)必不能好高騖遠(yuǎn)，不切實(shí)際，否則只能給自己畫地為牢，徒增煩惱。
三、供應(yīng)商定點(diǎn)時(shí)的三個(gè)注意事項(xiàng)
1、深入了解，綜合評估
供應(yīng)商定點(diǎn)前應(yīng)通過調(diào)查表、現(xiàn)場訪問和評審、盡職調(diào)查等方法全面了解各潛在供應(yīng)商的基本信息、主要客戶、銷售額、主要生產(chǎn)設(shè)備、主要工藝、人員狀況等，最后綜合評估其價(jià)格水平、質(zhì)量能力、生產(chǎn)能力、研發(fā)能力、服務(wù)體系等。
評估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)全面合理，易理解，好操作，并能進(jìn)行量化打分。
供應(yīng)商評估一般由跨部門小組來完成，參與評估的人員應(yīng)具備相應(yīng)的專業(yè)能力，最后形成書面報(bào)告。
在進(jìn)行供應(yīng)商定點(diǎn)決策時(shí)，很多公司實(shí)行一票否決制，也就是要求供應(yīng)商不能有任何嚴(yán)重短板。
2、態(tài)度第一，能力第二
有的廠家具備良好的能力，但欠缺合作的態(tài)度也是不可取的。如果一家供應(yīng)商與客戶保持緊密溝通，誠信合作，愿意與客戶一起攻克難關(guān)，愿意積極進(jìn)行改善，那么即時(shí)這樣的廠家在某些能力上尚有欠缺，客戶也應(yīng)該考慮給予優(yōu)選機(jī)會(huì)。
但要注意，有的供應(yīng)商只是表面上積極配合客戶，實(shí)際上經(jīng)常干陽奉陰違、偷工減料、瞞天過海的勾當(dāng)，這類行為一旦發(fā)現(xiàn)，必須果斷處置，絕不姑息。
3、勿忘戰(zhàn)略，著眼未來
供應(yīng)商定點(diǎn)時(shí)必須考慮采購戰(zhàn)略，包括供應(yīng)商的數(shù)量規(guī)劃、位置要求、采購額占比等因素：
數(shù)量規(guī)劃：采購商應(yīng)根據(jù)采購件的特點(diǎn)確定合理的供應(yīng)商數(shù)量，數(shù)量不宜過多，否則會(huì)增加管理難度和成本，如果單件采購數(shù)量很多，應(yīng)考慮一品多點(diǎn)，以分散采購風(fēng)險(xiǎn)，提升議價(jià)能力。
位置要求：如果采購件的運(yùn)輸成本高，或及時(shí)交付要求高將不宜選擇距離太遠(yuǎn)的供應(yīng)商，有時(shí)甚至還要考慮到供應(yīng)商的所在位置是否會(huì)有自然災(zāi)害和時(shí)局的影響。
采購額占比：采購額所占供應(yīng)商銷售額的比例不能過高，也不能過低，一般占比在10%~30%的范圍內(nèi)比較合理。過高將導(dǎo)致供應(yīng)商過分依賴，缺乏抗風(fēng)險(xiǎn)能力，過低可能導(dǎo)致供應(yīng)商不夠重視，投入不夠。
供應(yīng)商定點(diǎn)時(shí)最主要的原則就是“門當(dāng)戶對”，不能過分高攀，也不能太低就，這樣才能在今后的合作過程中步調(diào)一致，心情愉快。
編輯：foodqm
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