八項質(zhì)量管理原則：
一：以顧客為關(guān)注焦點
組織依存于其顧客。因此，組織應(yīng)理解顧客當(dāng)前和未來的需求，滿足顧客要求并爭取超越顧客期望。
二：領(lǐng)導(dǎo)作用
領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)建立組織協(xié)調(diào)一致的宗旨和方向。為此，他們應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造并保持使員工能充分參與實現(xiàn)組織目標(biāo)的內(nèi)部環(huán)境。
三：全員參與
各級人員都是組織之本，只有他們的充分參與，才能使他們的才干為組織獲益。
四：過程方法
將活動和相關(guān)的資源作為過程進行管理，可以更高效地得到期望的結(jié)果。
五：管理的系統(tǒng)方法
將相互關(guān)聯(lián)的過程作為系統(tǒng)加以識別、理解和管理，有助于組織提高實現(xiàn)目標(biāo)的有效性和效率。
六：持續(xù)改進
持續(xù)改進整體業(yè)績應(yīng)當(dāng)是組織的一個永恒目標(biāo)。
七：基于事實的決策方法
有效決策是建立在數(shù)據(jù)和信息分析基礎(chǔ)上。
八：與供方互利的關(guān)系
組織與供方是相互依存的，互利的關(guān)系可增強雙方創(chuàng)造價值的能力。

 

　　1.如何理解“顧客”這一術(shù)語

　　英語customer可以翻譯為顧客，也可以翻譯成客戶、用戶、買主等等。按GB/T19000-2000的定義，顧客是“接收產(chǎn)品的組織或個人”（3.3.5）例如：消費者、委托人、最終使用者、零售商、受益者和采購方。顧客與供方密切相關(guān)，供方是提供產(chǎn)品的組織或個人，例如：制造商、批發(fā)商、產(chǎn)品零售商或商販、服務(wù)或信息的提供方。沒有供方，就沒有顧客；反之，沒有顧客，供方也難以存在。供方可以是組織內(nèi)部的或外部的，顧客可以是供方組織內(nèi)部的或外部的。也就是說，顧客不僅存在于組織外部，也存在與組織內(nèi)部。按全面質(zhì)量管理的觀點，“下一道過程”就是“上一道過程”的顧客。對顧客的理解應(yīng)是廣義的，不能僅僅理解為產(chǎn)品的“買主”。

　　過去，對“顧客”這一術(shù)語有兩種錯誤理解：一是只認(rèn)“買主”，對產(chǎn)品的最終使用者不予以關(guān)注；二是只認(rèn)組織外部顧客，對組織內(nèi)部顧客不予關(guān)注。例如：涉及和生產(chǎn)汽車，如果只考慮駕駛員這一直接顧客，而不考慮乘客這一最終使用者，汽車很可能出現(xiàn)質(zhì)量問題。又例如：在生產(chǎn)過程中，不考慮“下一道過程”的“顧客”，就可能給“下一道過程”增加很多麻煩，造成管理糾紛，影響工作效率。當(dāng)然，顧客主要還是指“買主”和“用戶”，供方首先應(yīng)當(dāng)滿足他們的需要。

　　2.組織與顧客的關(guān)系

　　現(xiàn)代組織生產(chǎn)的目的，不是為了自己消費，而是為了交換。組織提供給顧客，顧客用貨幣匯報組織，雙方形成交換關(guān)系。雖然也可能有極少數(shù)例外，組織無償提供產(chǎn)品給顧客，但是顧客雖然未用貨幣予以匯報，卻可能用其他方式（如廣告效應(yīng)、感情）匯報組織。一個組織不能沒有顧客，沒有顧客的組織就不可能生存。因此，組織是依存于顧客的。在市場經(jīng)濟條件下，這是組織和顧客之間最基本的關(guān)系。

　　組織和顧客之間進行商品（貨幣是特殊商品）交換，就必然要遵循等價的原則。受市場供求狀況的制約，交換也可能出現(xiàn)暫時的“不等價”，但遲早都會趨于等價。從整個社會的角度考察，交換的雙方更是完全等價的。再加上交換雙方是自由的，顧客可以買也可以不買，組織可以賣也可以不賣，這樣就決定了組織和顧客之間的關(guān)系是自由的、平等的。任何一方要凌駕于另一方之上，至少在法律上是不允許的。

　　但是，由于組織依存于顧客，組織的產(chǎn)品只有顧客認(rèn)可了、購買了，組織才能生存下去；而組織又不可能強迫顧客認(rèn)可和購買，這樣決定了組織應(yīng)“以顧客為關(guān)注焦點”，用優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品吸引顧客。從這個角度看，組織的話地位就應(yīng)該比顧客“低一等”。因此，才有“顧客就是上帝”的說法。由于組織手中掌握著更多資源，如技術(shù)資源、組織資源、人員資源等等，事實上，在與顧客打交道時，組織不僅未“低一等”，反而“高一等”。這種狀況在經(jīng)濟發(fā)展還較為落后、保護消費者合法權(quán)益的法律還不健全的國家更是如此。不過，這種狀況遲早都會改變，組織在與顧客打交道時“高一等”的狀況越來越難以維持，與“皇帝女兒不愁嫁”一樣成為歷史。自覺地“以顧客為關(guān)注焦點”，是組織立于不敗之地的最根本的指導(dǎo)思想。

　　3.顧客的需求

　　“以顧客為關(guān)注焦點”，本質(zhì)是以顧客的需求為關(guān)注焦點。人的需求包括多種層次、多個方面，豐富多彩，難以羅列。正因為如此，產(chǎn)品才如此豐富，品種也才4如此繁多。不同的組織對顧客需求的滿足是不同的，某一個組織往往只能滿足顧客某一層次、某一方面的需求。從組織的角度看，要把我的是自己的產(chǎn)品針對的是顧客的哪一層次、哪一方面的需求，是當(dāng)前的需求還是將來的需求。

　　在經(jīng)濟學(xué)中，需求和需要是有區(qū)別的。需要是本身具有的，需求是需要的反映，是需要和實際購買能力相結(jié)合的產(chǎn)物，是受條件限制的需要。理解和把我顧客當(dāng)前的需求，是為了當(dāng)前直接滿足這種需求。理解和把我顧客將來的需求，一是為了激發(fā)這種潛在的需求，使其變?yōu)槲磥憩F(xiàn)實的需求；二是為了進行技術(shù)儲備、產(chǎn)品開發(fā)，以便在將來滿足這種需求。

　　隨著社會的發(fā)展和科技的進入，顧客對產(chǎn)品的需求已呈現(xiàn)五大趨勢：

　　（1）從數(shù)量型需求向質(zhì)量型需求轉(zhuǎn)變；

　　（2）從低層次需求向高層次需求轉(zhuǎn)變；

　　（3）從滿足物質(zhì)需求向滿足精神需求轉(zhuǎn)變；

　　（4）從統(tǒng)一化需求向個性化需求轉(zhuǎn)變；

　　（5）從只考慮滿足自身需求向既考慮滿足自身又考慮滿足社會和子孫后代需求轉(zhuǎn)變。

　　對這些趨勢，組織應(yīng)當(dāng)理解和把握。

　　4.滿足顧客的要求并努力超越顧客的期望

　　組織“以顧客為關(guān)注焦點”就是通過自己的產(chǎn)品去滿足顧客的要求并努力超越顧客的期望。顧客的要求是顧客需求的反映，包括：明示的（明確表達的）；通常隱含的（雖然沒有提出，但可以理解，雙方有默契的）和應(yīng)履行的（例如法律、法規(guī)規(guī)定的）

　　顧客的期望很大程度上是隱含的，但這與“通常隱含的”要求不同。“通常隱含的”要求往往是不言而喻的。例如：顧客購買化妝品，絕不會希望化妝品存在有損身體健康的“性能”。這一點，顧客雖然沒有提出，沒有明示，卻是組織和顧客都能理解的。“顧客的期望”往往高于顧客的要求。達到“顧客的要求”，顧客可能便認(rèn)可了。如果滿足了“顧客的期望”，顧客可能就大大提高了滿意程度。如果超越了“顧客的其期望”，顧客可能“喜出望外”。組織“以顧客為關(guān)注焦點”最鮮明的表現(xiàn)，就是努力超越顧客的期望。

　　5.顧客對組織的回報

　　組織“以顧客為關(guān)注焦點”，最終會得到顧客的回報的。這種回報表現(xiàn)在：

　　（1）認(rèn)可組織的產(chǎn)品及產(chǎn)品質(zhì)量；

　　（2）購買組織的產(chǎn)品；

　　（3）為組織無償進行宣傳；

　　（4）與組織建立穩(wěn)固的合作關(guān)系；

　　（5）支持組織開展的有關(guān)活動。

　　組織和顧客的關(guān)系歸根結(jié)底是平等的，組織和顧客在交往中往往是“雙贏”。組織“以顧客為關(guān)注焦點”，顧客給組織以回報，組織也就成了“贏家”，說不定比顧客“贏”得更多。當(dāng)然，組織“贏”有一個過程。首先，組織應(yīng)真正是“以顧客為關(guān)注焦點”并將其落實到產(chǎn)品質(zhì)量上。組織落實“以顧客為關(guān)注焦點”的速度，不能慢于競爭對手，其質(zhì)量不能低于競爭對手，其深度和廣度也應(yīng)盡量高于競爭對手。

　　6.把握本組織顧客的特點

　　所有的組織都要依存于顧客，但不同的組織顧客是不同的。組織要“以顧客為關(guān)注焦點”，就應(yīng)了解自己的顧客，把握其特點。一般來說，顧客的特點可以從以下幾個方面去分析：

　　（1）是組織顧客還是個人顧客組織顧客和個人顧客是不相同的，組織與前者一般處于合同環(huán)境，與后者一般處于非合同環(huán)境。

　　（2）是成熟顧客還是不成熟顧客組織提供的老產(chǎn)品，面對的可能是成熟顧客，對成熟顧客，組織當(dāng)然要更小心更慎重一些；對不成熟顧客也不能放任不管，因為不成熟僅僅是暫時現(xiàn)象，你若欺騙了他，他就會報復(fù)你。

　　（3）是一次性顧客還是長期固定的顧客對長期固定的顧客，組織當(dāng)然想方設(shè)法將他們留住。對一次性顧客仍然不能掉以輕心，因為他們會將組織的質(zhì)量狀況宣傳給別人。特別是哪些某一顧客可能只買一次產(chǎn)品的生產(chǎn)組織，例如：耐用家電之類，很多年后才會再買，顧客可能是一次性的，更需要這一次性的顧客給組織作無償宣傳。

　　（4）顧客的文化背景、地域特征、收入狀況、消費習(xí)慣組織開辟一個新的市場，就應(yīng)當(dāng)對該市場顧客的各種情況進行深入了解，把握其特點。對特點把握得準(zhǔn)確、細(xì)致，才能真正“以顧客為關(guān)注焦點”。

　　7.組織在顧客問題上的錯誤傾向

　　在如何對待顧客這個問題上，一些組織及組織的領(lǐng)導(dǎo)層往往存在這樣那樣的錯誤認(rèn)識或錯誤傾向。舉例如下，以供借鑒。

　　（1）以自我為中心。組織只想自己的發(fā)展，忽視顧客的需求，甚至仰仗種種優(yōu)越條件，從不聽取顧客的意見，對顧客抱怨更是不予以理睬。

　　（2）以政府或上級為中心。組織“不找市場找市長”，只考慮上級的要求，不研究顧客，中日跑政府，爭項目，結(jié)果剛上馬就宣告破虧損。

　　（3）過分重視形式。過分追求形式可能導(dǎo)致組織破產(chǎn)。如為了獲獎，大肆增加質(zhì)量費用，而這些費用與顧客的需求卻沒有多大的關(guān)系。

　　（4）對顧客的需求把握不準(zhǔn)。組織沒有認(rèn)真進行調(diào)查，或者顧客需求有了發(fā)展卻依然抱著老一套不放，或者不顧顧客需求花巨額研究經(jīng)費研制一些所謂的先進產(chǎn)品，兩種情況都可能導(dǎo)致失敗。建設(shè)工程教育網(wǎng)質(zhì)量工程師站點編輯

　　（5）沒有與顧客溝通的渠道。不少組織只埋頭生產(chǎn)經(jīng)營，與顧客缺乏溝通，組織領(lǐng)導(dǎo)層不知道顧客在想什么，其他人員更不知道。

　　（6）把責(zé)任推給顧客。產(chǎn)品質(zhì)量一旦出了問題，不從自身找原因，反而埋怨顧客，將責(zé)任推給顧客。

　　（7）“以顧客為關(guān)注焦點”的原則未能落實。一是未體現(xiàn)在組織的方針中；二是未落實到組織質(zhì)量管理體系的各項工作中；三是組織員工對這些原則不了解或了解不深刻。

　　上述七種存在的帶有普遍性的問題都值得組織認(rèn)真對待。

　　8.組織應(yīng)怎樣“以顧客為關(guān)注焦點”

　　將“以顧客為關(guān)注焦點”這一原則落實下去的主要表現(xiàn)為：

　　（1）組織領(lǐng)導(dǎo)層在思想上真正解決了“以顧客為關(guān)注焦點”的認(rèn)識問題，違背這一原則的錯誤認(rèn)識已經(jīng)得到切實的糾正。

　　（2）組織的方針和發(fā)展戰(zhàn)略，特別是質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)，充分體現(xiàn)了“以顧客為關(guān)注焦點”的原則。

　　（3）組織的全體員工對“以顧客為關(guān)注焦點”的原則已經(jīng)理解，并已普遍接受。

　　（4）組織的所有工作都真正體現(xiàn)了“以顧客為關(guān)注焦點”，特別是質(zhì)量管理體系的所有方面（方針、程序、要求、過程等）都得以充分體現(xiàn)了“以顧客為關(guān)注焦點”，或者說，都是從“以顧客為關(guān)注焦點”出發(fā)的。

　　（5）組織設(shè)有與顧客溝通的機構(gòu)，建有與顧客溝通渠道，并定期或不定期進行溝通。

　　（6）組織在調(diào)查、識別、分析、評價顧客的需求方面，建立行之有效的制度并經(jīng)常進行。

　　（7）組織能即使獲得顧客的意見，并能雜組織內(nèi)部相關(guān)部門之間溝通，包括領(lǐng)導(dǎo)層也能即使得到這方面的信息或報告。

　　（8）“以顧客為關(guān)注焦點”已納入了組織的管理評審中，定期進行評審并加以改進。

　　（9）顧客的滿意呈上升趨勢。

　　（10）組織在滿足顧客需求方面經(jīng)常有新的舉措，包括推出新產(chǎn)品和新的服務(wù)項目。

　　（11）對顧客的抱怨處理及時，少有訴之法庭的事，盡量讓顧客滿意。

　　（12）所有與顧客有關(guān)的工作都能得到持續(xù)改進，取得顯著成效。

 

　　1.領(lǐng)導(dǎo)在質(zhì)量管理體系中的地位

　　在漢語中，領(lǐng)導(dǎo)有兩個涵義：一是動詞，指領(lǐng)導(dǎo)的行為；二是名詞，指擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的人。2000版GB/T19000－2000族標(biāo)準(zhǔn)強調(diào)的是擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的人的作用。在GB/T19000－2000中有“最高管理者”術(shù)語。最高管理者是指“在最高層指揮和控制組織的一個人或一組人”（3.2.7）顯然，最高管理者是領(lǐng)導(dǎo)，而領(lǐng)導(dǎo)也不僅僅是“最高管理者”。

　　領(lǐng)導(dǎo)是具有一定權(quán)力、負(fù)責(zé)指揮和控制組織或下屬的人員。在質(zhì)量管理體系中，領(lǐng)導(dǎo)人員具有最重要的地位。以下是組織領(lǐng)導(dǎo)在質(zhì)量管理體系中的職責(zé)和所起的作用。

　　（1）領(lǐng)導(dǎo)是質(zhì)量方針的制定者如果領(lǐng)導(dǎo)未能解決對質(zhì)量的認(rèn)識問題，沒有堅定的質(zhì)量信念，在指揮質(zhì)量方針時未能真正“以顧客為關(guān)注焦點”，那么，即使質(zhì)量方針中有諸如“質(zhì)量第一”之類的語言，也難以起到作用。

　　（2）領(lǐng)導(dǎo)是質(zhì)量職能活動和質(zhì)量任務(wù)的分配者組織的質(zhì)量職能活動和質(zhì)量任務(wù)未分配下去，就不可能有人去做、去完成，質(zhì)量方針也就不可能落實。如果分配質(zhì)量職能活動和質(zhì)量任務(wù)不恰當(dāng)，也會造成職責(zé)不明確，協(xié)調(diào)不好，使質(zhì)量職能和質(zhì)量任務(wù)完不成。

　　（3）領(lǐng)導(dǎo)是資源的分配者質(zhì)量管理體系要建立和運行，都應(yīng)有必要的資源和相關(guān)條件，如人員、設(shè)施、工作環(huán)境、信息、供方和合作關(guān)系、自然資源以及財務(wù)等資源。資源投入不足或資源本身質(zhì)量強加，都難以使質(zhì)量管理體系取得預(yù)期的效果。領(lǐng)導(dǎo)在此富友重要職責(zé)。

　　（4）GB/T19000－2000領(lǐng)導(dǎo)的帶頭作用對員工來說，領(lǐng)導(dǎo)的一言一行都是扮演。如果領(lǐng)導(dǎo)不遵守規(guī)章制度，不按程序辦事，不注重自己的工作質(zhì)量，就會影響一大片使員工也迅速感染，結(jié)果規(guī)章制度就會心痛虛設(shè)，程序酒會混亂，工作制酒量會下降，組織就難免走向衰敗。

　　（5）領(lǐng)導(dǎo)在關(guān)鍵時候的決策組織的質(zhì)量管理體系在運行中，難免不發(fā)生種種矛盾和分期，例如：發(fā)生質(zhì)量與數(shù)量、進度的分期時，往往需要領(lǐng)導(dǎo)決策。如果領(lǐng)導(dǎo)不按既定的質(zhì)量方針處理，犧牲質(zhì)量以求數(shù)量或進度，很可能造成嚴(yán)重后果。不僅如此，上行下效，員工一次為例，很可能一發(fā)而不可收。　　（6）領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)著對質(zhì)量管理體系進行持續(xù)改進的責(zé)任組織要在競爭中獲勝，只能靠持續(xù)不斷的改進，而改進是領(lǐng)導(dǎo)的重要職責(zé)，包括改進管理和為改進創(chuàng)造適宜的環(huán)境兩個方面。如果領(lǐng)導(dǎo)沒有這種意識和心態(tài)，得過且過，組織就可能在下一次競爭中落后。

　　2.領(lǐng)導(dǎo)作用：創(chuàng)造全員參與的環(huán)境

　　按GB/T19000－2000的規(guī)定，領(lǐng)導(dǎo)的作用主要是創(chuàng)造全員參與實現(xiàn)組織目標(biāo)的環(huán)境。這里的“環(huán)境”，不是指自然環(huán)境，也不僅僅是指一般的工作環(huán)境，而是指人文環(huán)境，是組織內(nèi)部的情況和條件，是心理學(xué)和社會學(xué)的規(guī)定。組織不論大小，都是一個群體，一個社區(qū)。員工在組織中的行為是受群體心理制約的，是受社區(qū)環(huán)境影響的。一個沒有良好的質(zhì)量分期的組織，質(zhì)量管理體系要正常運行是不可能的。良好質(zhì)量風(fēng)氣的形成，固然離不開整個社會的質(zhì)量風(fēng)氣狀況，但最重要的還是組織領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，包括領(lǐng)導(dǎo)的模范帶頭作用。領(lǐng)導(dǎo)如何去創(chuàng)造一種良好的質(zhì)量環(huán)境呢？主要步驟如下：

　　（1）確定組織的質(zhì)量方針和目標(biāo)這種方針和目標(biāo)與組織的總目標(biāo)和經(jīng)營發(fā)展是協(xié)調(diào)一致的，具有針對性，又有先進性。

　　（2）將質(zhì)量方針和目標(biāo)與組織內(nèi)部環(huán)境統(tǒng)一起來方針和目標(biāo)既要適合組織的現(xiàn)狀，又要對現(xiàn)狀有改進或促進作用。要讓全體員工都能知道、了解和理解質(zhì)量方針和目標(biāo)，并將其作為自己的工作準(zhǔn)則，這樣就能形成良好的質(zhì)量風(fēng)氣。凡有違背質(zhì)量方針、目標(biāo)的行為，凡有不遵守質(zhì)量規(guī)章制度的現(xiàn)象，都能受到員工自覺的抵制。

　　（3）要使全體員工都參與實現(xiàn)方針目標(biāo)活動質(zhì)量管理體系如果沒有全員參與，是不可能有效運行的。要使全員參與，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)做到：

　　a）帶頭參與；

　　b）激勵員工參與；

　　c）掃除員工參與的各種障礙，包括組織障礙和思想障礙；

　　d）給員工參與創(chuàng)造條件；

　　e）對員工參與后作出成績給予評價和獎勵。

　　這五條，就是全員參與的環(huán)境條件。

　　3.質(zhì)量：領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)知道些什么

　　領(lǐng)導(dǎo)，特別是組織的高層領(lǐng)導(dǎo)，多懂一些質(zhì)量和質(zhì)量管理知識當(dāng)然是重要的。但是，從其承擔(dān)的職責(zé)來說，領(lǐng)導(dǎo)并不需要成為質(zhì)量管理專家，只要求領(lǐng)導(dǎo)掌握以下四個方面的質(zhì)量管理知識：

　　（1）有關(guān)質(zhì)量的法律法規(guī)。例如《產(chǎn)品質(zhì)量法》、《消費者權(quán)益保護法》等等。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)知道，產(chǎn)品一旦出了質(zhì)量問題，對顧客的人身財產(chǎn)造成了傷害，就將對顧客進行賠償。在法制越健全的國家和地區(qū)，這種賠償金額越大，越不可掉以輕心。在美國，很可能因為顧客索賠訴訟使一家組織破產(chǎn)。

　　（2）質(zhì)量成本的基本知識。質(zhì)量成本是一門比較深的學(xué)問，不能要求領(lǐng)導(dǎo)全部掌握，但領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)懂得質(zhì)量與成本的關(guān)系，懂得質(zhì)量成本四大科目（預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部故障成本、外部故障成本）之間的關(guān)系。當(dāng)組織存在消耗高、效益低問題時，適當(dāng)增加預(yù)防成本，可以大大降低損失，從而大大降低整個成本。

　　（3）質(zhì)量管理的基本原則。本章內(nèi)的各項原則。

　　（4）質(zhì)量管理體系及其審核。領(lǐng)導(dǎo)的最主要職責(zé)是制定質(zhì)量方針，確定質(zhì)量目標(biāo)，推動質(zhì)量管理體系的建立和運行。如果對質(zhì)量管理體系的有關(guān)知識不清楚，就難以承擔(dān)自己的職責(zé)。此外，領(lǐng)導(dǎo)對質(zhì)量管理體系還承擔(dān)著審核和管理評審的任務(wù)，因此還要較為詳細(xì)地了解質(zhì)量審核和管理評審的知識，掌握其管理技能。

 

　　1.全員性：TQM的一個本質(zhì)特征

　　全面質(zhì)量管理（TQM）有三個本質(zhì)特征：一是全員參加的質(zhì)量管理，二是全過程的質(zhì)量管理，三是全組織的質(zhì)量管理。全員參與既是TQM的一個特點，更是其一個優(yōu)點。只有充分發(fā)揮這個優(yōu)點，才可能真正取得成效。

　　產(chǎn)品質(zhì)量是組織各個環(huán)節(jié)、各個部門全部工作的綜合反映。任何一個環(huán)節(jié)、任何一個人的工作質(zhì)量都會不同程度地、直接或間接地影響產(chǎn)品質(zhì)量。因此，應(yīng)把所有人員的積極性和創(chuàng)造性都充分的調(diào)動起來，不斷提高人的素質(zhì)，人人關(guān)心產(chǎn)品質(zhì)量，人人做好本職工作，全體參與質(zhì)量管理。經(jīng)過全體人員的共同努力，才能生產(chǎn)出顧客滿意的產(chǎn)品。

　　TQM強調(diào)全員參與，反映了時代的要求和科學(xué)技術(shù)的要求，是人性化或人本化管理的體現(xiàn)。事實上，不管組織采取多么嚴(yán)厲的懲罰措施，員工如果消極對待產(chǎn)品質(zhì)量問題，難免不造成質(zhì)量事故，使組織遭受不應(yīng)有的損失。日本產(chǎn)品質(zhì)量之所以能夠達到那么高的水平，與其員工全員參與是分不開的。

　　2.知識經(jīng)濟：人才是最寶貴的財富

　　在知識經(jīng)濟時代，組織的成功與否更多體現(xiàn)在有無適用的人才上。不能說組織的所有員工都是人才，但人才卻是在員工中產(chǎn)生的。組織不僅需要科技開發(fā)人才，還需要管理人才、操作人才（如工人）等等。關(guān)鍵性的人才是可以用高薪去“買”來，但卻不能“買”到組織所需的全部人才。管理人才、操作人才往往靠組織自己培養(yǎng)。沒有全員參與的環(huán)境，人才是培養(yǎng)不出來的。

　　不僅要發(fā)揮人才的聰明才智，而且要發(fā)揮全體員工的聰明才智。員工的聰明才智只有在參與過程中才可能被激發(fā)出來，才可能表現(xiàn)出來，否則就只能是自生自滅。全員參與又是組織領(lǐng)導(dǎo)挖掘人才、發(fā)現(xiàn)人才的重要途徑。

　　3.全員參與，組織獲益

　　員工充分參與，使員工的個人目標(biāo)與組織的目標(biāo)相一致，獲益的首先是組織。這表現(xiàn)在：

　　（1）員工參與質(zhì)量管理，關(guān)心產(chǎn)品質(zhì)量，可以大大降低質(zhì)量損失，從而使組織獲益。

　　（2）員工參與質(zhì)量改進是一種少投入多產(chǎn)出的活動，組織從質(zhì)量改進中獲得極大的效益，這是其他收難以達到的。

　　（3）員工參與組織的各項管理活動，可以使他們與組織更加精密地聯(lián)系在儀器，對組織產(chǎn)生認(rèn)同感，從而熱愛組織，組織內(nèi)部更加團結(jié)。

　　（4）員工充分參與，使組織內(nèi)部形成一種良好的人際關(guān)系和組織文化，可以大大減少員工之間、管理人員和操作工人之間以及勞資之間的沖突或矛盾，使組織內(nèi)部融洽親密。

　　（5）員工充分參與，可以極大地鼓勵士氣，使人人都爭先創(chuàng)優(yōu)作貢獻，從而使組織的各項工作都得以順利完成。

　　4.員工參與，員工滿意員

　　工是組織的相關(guān)方之一，是組織業(yè)績的受益者。員工對組織的典型期望是職業(yè)的穩(wěn)定和工作的滿意。GB/T19004－2000中5.2.2條規(guī)定：“組織應(yīng)當(dāng)識別其人員在得到成人、工作滿意和個人發(fā)展等方面的需求和期望。對他們的這種關(guān)心有助于確保最大程度地調(diào)動其人員的參與意識和能動性。”也就是說，組織越是關(guān)注員工，員工越能積極參與，從而越能使員工滿意。

　　（1）全員參與有利于員工展示自己的才干。組織使員工充分參與，可以使員工發(fā)揮自己的潛力，展示自己的才干，從而使員工滿意。

　　（2）全員參與有利于員工的工作得到承認(rèn)。組織通過各種管理手段，對員工爭先創(chuàng)優(yōu)作貢獻取得的成績進行測量、評價、表彰和獎勵。

　　（3）全員參與有利于員工獲得獎勵。對員工爭先創(chuàng)優(yōu)作貢獻的成績及時給以獎勵，包括精神獎勵和物質(zhì)獎勵，使員工精神更加振奮，有新的追求，從而更愿意發(fā)揮自己的才智。

　　（4）全員參與有利于員工得到培訓(xùn)。組織要使員工充分參與，則離不開培訓(xùn)。員工通過培訓(xùn)，可以提高受教育程度，使知識得到發(fā)展，從而獲得更多的工作機會。

　　5.全員參與：組織應(yīng)當(dāng)作什么

　　為了使員工充分參與，組織至少應(yīng)當(dāng)做好下面的工作：

　　（1）正確對待所有的員工。從組織領(lǐng)導(dǎo)的思想認(rèn)識到組織的規(guī)章制度，都不能將員工當(dāng)作“奴隸”，而應(yīng)當(dāng)把員工視為組織的最寶貴的財富，最重要的資源，在管理思想上來一場革命。沒有這樣的“革命”，即使有了制度，也有了形式，依然難以使員工滿意。

　　（2）確定員工參與什么。全員參與并不是讓員工不分主次、不講程序地參與組織的所有活動。首先，承擔(dān)不同職責(zé)的員工參與的活動是會有所不同的。其次，參與的方式和生前也應(yīng)有所不同，例如：對組織制定政策方針，員工可以通過規(guī)定的渠道反映自己的意見。其次，要提倡員工積極參與與自己本職工作相關(guān)的管理，把本職工作做好。

　　（3）敞開員工參與的渠道。組織和應(yīng)當(dāng)有相應(yīng)的溝通渠道，使員工能夠?qū)⒆约旱囊庖姾徒ㄗh及時向有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)或管理人員反映。必要時，組織應(yīng)公開征求員工的意見和建議。

　　（4）給員工參與提供機會。例如：分解組織的方針目標(biāo)、設(shè)置質(zhì)量改進課題、開展勞動競賽、評選優(yōu)秀員工等等，還可以通過諸如員工代表會議、“招賢榜”、“課題招標(biāo)”等形式吸引員工參與加強質(zhì)量改進管理活動。

　　（5）開展形式多樣的群眾性質(zhì)量管理活動。例如：質(zhì)量自檢、互檢活動，QC小組活動等等。組織在進行內(nèi)部質(zhì)量審核時，也可以吸收員工代表參與。特別需要吸收員工參與加強質(zhì)量改進管理活動。

　　（6）進行有針對性的培訓(xùn)。培訓(xùn)可以增強員工的質(zhì)量意識，提高他們的參與能力，處死他們自覺地參與組織的各項管理活動。

　　（7）嚴(yán)肅處理壓抑員工參與的人和事。雖然一個組織總不可能完全避免“官僚主義現(xiàn)象，但對這種現(xiàn)象，不管涉及的是”人“（個別管理人員還是”事“（規(guī)章制度不完善），都應(yīng)嚴(yán)肅處理，從而暢通員工參與的渠道。

　　1.怎樣理解過程方法

　　在GB/T19000－2000中，強調(diào)鼓勵采用過程方法管理組織。GB/T19001－2000和GB/T19004－2000也同樣強調(diào)：“本標(biāo)準(zhǔn)鼓勵在獎勵、實施質(zhì)量鼓勵體系以及改進其有效性和效率時，采用過程方法”。過程方法是2000版GB/T19000－2000族標(biāo)準(zhǔn)不同于1994版的一個重要標(biāo)志。如何理解過程方法，首先應(yīng)理解過程。過程是理解過程方法的基礎(chǔ)。

　　過程是“一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動”（GB/T19000－2000中3.4.1）產(chǎn)品是“過程的結(jié)果”程序是“為進行某項活動或構(gòu)成所規(guī)定的途徑”，任何將所接收的輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動都可視為過程。

　　輸入和輸出的是產(chǎn)品，過程（活動）需要使用資源。資源可以包括人員、設(shè)施、工作環(huán)境和信息等等。過程有大有小，大過程中包含若干個小過程，若干個小過程組成一個大過程，這個大過程又可能是另一個更大過程的組成部分。對不同員工來說，構(gòu)成是不同的。如工人的過程可能只是裝一顆螺釘，部門主管的過程可能是整個生產(chǎn)過程，公司經(jīng)理的過程則是從資本輸入到資本的輸出過程。

　　過程具有分合性。任何一個過程，都可以分為若干個更小的過程；而若干個性質(zhì)相似的過程，又可以組成一個大過程。通常，一個過程的輸出會直接成為下一個過程的輸入，形成過程鏈。

　　從組織來看，這種過程鏈既存在于橫向形式（例如從原材料進廠到產(chǎn)品出廠），又存在于縱向形式（從組織的最高管理者到員工），還存在于其他各種形式（例如從科室到車間然后又到科室）事實上，組織的所有過程通常不是一個簡單的按順序排列的結(jié)構(gòu)，是一個相當(dāng)復(fù)雜的過程網(wǎng)絡(luò)。

　　過程方法實際上是對過程網(wǎng)絡(luò)的一種管理辦法，它要求組織系統(tǒng)地識別并管理所采用的過程以及過程的相互作用。

　　2.怎樣運用過程方法進行質(zhì)量管理

　　2000版GB/T19000－2000族標(biāo)準(zhǔn)實際上就是運用過程方法進行質(zhì)量管理的一種標(biāo)準(zhǔn)模式。這種方法要求：

　　（1）識別過程。所謂識別過程包括兩層涵義：一是將組織的一個大的過程分解為若干個子過程；二是對現(xiàn)有的過程進行定義和分辨。過程的分合應(yīng)視具體情況而定。例如：流水線上的作業(yè)過程，可以分解到每個員工所干的工作為止。對現(xiàn)有的過程的定義和分辨也是這樣。

　　（2）強調(diào)主要過程。組織的過程網(wǎng)絡(luò)錯綜復(fù)雜，質(zhì)量管理對主要過程應(yīng)重點控制不能放松。例如：對檢驗過程就應(yīng)加強，對關(guān)鍵過程就應(yīng)獎勵質(zhì)量管理點等等。

　　（3）簡化過程。過程越復(fù)雜，越容易出問題，應(yīng)根據(jù)實際情況對一些過程進行簡化。所謂簡化，一是將過于復(fù)雜的過程分解為較為簡單的子過程；二是將不必要的過程取消或合并。

　　（4）按優(yōu)先次序排列過程。由于過程的重要程度不同，管理中應(yīng)按其重要程度進行排列，將資源盡量用于重要過程。

　　（5）制定并執(zhí)行過程的程序。要使過程的輸出滿足規(guī)定的質(zhì)量要求，應(yīng)制定并執(zhí)行程序。沒有程序，過程就會混亂，不是使過程未能完成（例如漏裝），就是使過程輸出出現(xiàn)問題（例如錯裝）

　　（6）嚴(yán)格職責(zé)。任何過程都需要人去控制才能完成。因此，應(yīng)有嚴(yán)格的職責(zé)，確保人力資源投入。

　　（7）關(guān)注接口。過程和過程之間的接口是最重要的。如果上一個過程的輸出和下一個過程的輸入在接口處不相容或不協(xié)調(diào)，就會出問題。過程方法特別強調(diào)接口處的管理。

　　（8）進行控制。過程一旦獎勵，并運轉(zhuǎn)，就應(yīng)對進行控制，防止其出現(xiàn)異常。控制時要注意過程的信息，當(dāng)信息反映有異常傾向時應(yīng)立即采取措施，使其回復(fù)正常。　　（9）改進過程。通過對過程的測量和分析，發(fā)現(xiàn)過程存在的不足或缺陷以及可以改進的機會；對過程進行改進，提高其效益或效率。這是質(zhì)量改進的基本手段。

　　（10）領(lǐng)導(dǎo)要不斷改進工作的過程。領(lǐng)導(dǎo)的工作也是一種或一類過程。領(lǐng)導(dǎo)對工作過程的改進，可能對組織業(yè)績影響更大。

　　3.怎樣理解過程方法模式圖

　　2000版GB/T19000－2000族標(biāo)準(zhǔn)給出的過程方法模式圖，說明了通用的質(zhì)量管理體系，反映了GB/T19001－2000和GB/T19004－2000第5到8章的內(nèi)容。

　　（1）顧客和其他相關(guān)方的要求是組織整個過程的輸入。沒有這種輸入或組織在確定輸入時對他們的要求識別錯誤，就會使組織的過程失去意義或出現(xiàn)大問題。因此，識別這種輸入對組織來說至關(guān)重要。

　　（2）組織的輸出是產(chǎn)品，產(chǎn)品的接受者是顧客和其他相關(guān)方。組織應(yīng)對顧客和相關(guān)方的滿意程度進行監(jiān)視，以便評價和確認(rèn)他們的要求是否得到滿足。如果滿足不夠，則應(yīng)進行改進。

　　（3）組織內(nèi)部四大“板塊”過程。“管理職責(zé)”從顧客和其他相關(guān)方那里獲得“需求和期望”，根據(jù)這些“需求和期望”制定質(zhì)量方針，確定質(zhì)量目標(biāo)，進行質(zhì)量策劃，獎勵組織機構(gòu)，明確職責(zé)權(quán)限。“管理職責(zé)”的輸出是“資源管理”，包括人員、設(shè)施、工作環(huán)境、信息和財務(wù)等。“資源管理”輸出是“產(chǎn)品實現(xiàn)”，各種資源經(jīng)過相互作用形成產(chǎn)品，產(chǎn)品一方面輸出到顧客和其他相關(guān)方，另一方面又輸出到“測量、分析和改進”。通過“測量、分析和改進”的輸出，“管理職責(zé)”又通過“管理評審”改進自己的過程。這樣，質(zhì)量管理體系就能獲得持續(xù)改進。

　　（4）組織的所有員工、所有過程都能在這個模式圖中得到反映，找到自己的位置。理解了過程模式圖，才能真正理解過程方法，并自覺運用這種方法去進行質(zhì)量管理。

　　1.如何理解管理的系統(tǒng)方法

　　英語system既可以譯成體系，有可以譯成系統(tǒng)。因此，質(zhì)量管理體系也可以稱為質(zhì)量管理系統(tǒng)。全面質(zhì)量管理（TQM）的“全面”兩字，也隱含著系統(tǒng)的意思。

　　系統(tǒng)論是20世紀(jì)最重要的科學(xué)思想，已廣泛滲透到哲學(xué)、社會科學(xué)和管理科學(xué)中。系統(tǒng)論要求將任何一件事或任何一個要素，都看作是一個系統(tǒng)的組成部分。TQM正是在系統(tǒng)論的基礎(chǔ)上逐步發(fā)展起來的。沒有系統(tǒng)思想，你就無法理解TQM，也無法理解ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)，更無法使組織的質(zhì)量管理體系獎勵起來并有效運行。

　　管理的系統(tǒng)方法的基本原則是：

　　（1）對系統(tǒng)提出要求；

　　（2）根據(jù)要求涉及系統(tǒng)；

　　（3）把系統(tǒng)內(nèi)的所有要素與系統(tǒng)結(jié)合起來；

　　（4）優(yōu)化系統(tǒng)的機構(gòu)；

　　（5）對系統(tǒng)進行評價；

　　（6）對系統(tǒng)進行改進；

　　（7）追求系統(tǒng)的整體最大功效，而不僅僅是追求其中某一要素的最大功效；

　　（8）關(guān)注系統(tǒng)中的相互關(guān)聯(lián)的過程；

　　（9）使系統(tǒng)開放，不斷接收外界的信息和資源，保持系統(tǒng)的持續(xù)運行；

　　（10）充分利用控制論、信息論的方法使系統(tǒng)滿足目標(biāo)的要求。

　　2.組織如何運用管理的系統(tǒng)方法

　　組織本身就是一個大系統(tǒng)，組織的質(zhì)量管理體系是組織這個大系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。質(zhì)量管理中運用管理的系統(tǒng)方法，主要注意以下幾個方面：

　　（1）為質(zhì)量管理設(shè)定方針目標(biāo)組織的質(zhì)量管理要執(zhí)行什么樣的方針，達到什么樣的目標(biāo)，是質(zhì)量管理體系的基礎(chǔ)。這正如人生活在世界上，總會有一個目的。當(dāng)然，方針目標(biāo)不一定是書面的。

　　（2）對相互關(guān)聯(lián)或相互作用的過程構(gòu)成的體系進行識別這就是上一節(jié)講的過程方法

　　（3）建立相應(yīng)的組織機構(gòu)，形成管理的組織體系組織所有的機構(gòu)都不能游離于組織外。質(zhì)量管理的職責(zé)也要形成系統(tǒng)，涵蓋所有的過程，不能形成空白點。

　　（4）對質(zhì)量管理體系的系統(tǒng)性有深刻的理解任何一個過程，任何一個員工，甚至任何一項資源都是系統(tǒng)的一部分，其作用雖有主次之分，但都是不可或缺的。系統(tǒng)的功能發(fā)揮如何，有賴于其組成部分功能的發(fā)揮。

　　（5）對質(zhì)量管理體系進行系統(tǒng)管理系統(tǒng)的功能不是其組成部分功能簡單相加，有時可能是1＋1>2，也可能是1＋1<2.進行系統(tǒng)管理，就是追求1＋1>2的目標(biāo)。

　　（6）不要頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題或出現(xiàn)質(zhì)量缺陷，切忌片面判斷，而應(yīng)放到系統(tǒng)中來認(rèn)識，包括認(rèn)識其危險和原因，從而采取系統(tǒng)的方法予以解決。

　　（7）注意從根本上解決問題對質(zhì)量問題要從系統(tǒng)中找原因，從根本上解決問題，有時往往要動“大手術(shù)”。

　　（8）不斷考慮組織新的目標(biāo)或新的發(fā)展戰(zhàn)略組織應(yīng)不斷考慮新的目標(biāo)或新的發(fā)展戰(zhàn)略，并以此對質(zhì)量管理體系進行改進或創(chuàng)新。系統(tǒng)運營一定時間后很可能因各種問題的增加而出現(xiàn)運轉(zhuǎn)失效的毛病，這是應(yīng)對系統(tǒng)進行必要的改進。也就是說，質(zhì)量改進不僅僅是指技術(shù)改進之類，更是指對整個質(zhì)量管理體系的改進，包括重新設(shè)計。

　　1.持續(xù)改進的戰(zhàn)略意義

　　持續(xù)的質(zhì)量改進是全面質(zhì)量管理（TQM）的核心內(nèi)容之一。日本正是通過QCC，不斷進行質(zhì)量改進，才使其躋身世界經(jīng)濟強國之列。美國今年來經(jīng)濟強勁，也是在技術(shù)上、管理上的不斷創(chuàng)新的結(jié)果。早期的ISO9000標(biāo)準(zhǔn)忽視了質(zhì)量改進，曾受到廣泛的批評。為此在1993年專門發(fā)布了ISO9004－4：1993《質(zhì)量管理和質(zhì)量體系要素第四部分：質(zhì)量改進指南》作為補充。2000版ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)雖然取消了上述標(biāo)準(zhǔn)，但對質(zhì)量改進更加重視。改進與測量、分析一起，是2000版ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量管理體系“四大板塊”之一。而且，ISO9004：2000的標(biāo)題就改為“業(yè)績改進指南”。

　　持續(xù)的質(zhì)量改進是組織永恒的目標(biāo)，任何時候都具有重要意義。特別是在當(dāng)今世界上，質(zhì)量改進更是組織生命力所在，不能荒廢。

　　（1）經(jīng)濟的全球化使我們在任何地方、任何時候都能感受到競爭的激烈，迫使我們對產(chǎn)品管理、經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略等進行改進，這一切都可以稱之為質(zhì)量改進。

　　（2）知識經(jīng)濟時代正大步向我們走來，我們只有不斷創(chuàng)新，包括產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)或工藝創(chuàng)新、管理或體制創(chuàng)新等等，才能適應(yīng)知識經(jīng)濟的要求。創(chuàng)新的過程實際上也就是改進的過程。質(zhì)量改進為組織的創(chuàng)新活動提供了基本方法。

　　（3）產(chǎn)品的質(zhì)量是競爭的重要手段。顧客總是拋棄質(zhì)量低的產(chǎn)品，而去追求高質(zhì)量的產(chǎn)品。質(zhì)量改進正是使質(zhì)量低的產(chǎn)品變成高質(zhì)量的產(chǎn)品的過程，因而是增強組織競爭力的比由之路。

　　（4）任何一個系統(tǒng)在運行中都會產(chǎn)生各種各樣的問題。這些問題若不及時加以解決，就會使該系統(tǒng)日趨混亂，最終導(dǎo)致衰亡。任何組織，以及它們下面部門和各級機構(gòu)等，都是一個系統(tǒng)。為了避免問題增多造成的混亂，為了使組織永遠充滿生機和活力，都應(yīng)進行持續(xù)改進。也就是說，通過持續(xù)改進的方法解決產(chǎn)生的問題。

　　（5）減少浪費和資源消耗，降低成本，以保證組織以更好的效果和效率運行，提高組織的利潤和效益，這是我們追求的目標(biāo)。持續(xù)改進不但可以為顧客提供更高的價值，使他們滿意，而且可以改進組織的經(jīng)營狀況，使自己更多地獲利。

　　（6）組織的前途如何，希望往往在其成員身上。員工充分發(fā)揮自己的創(chuàng)造性，奴隸工作，組織才可能得到發(fā)展。在發(fā)展越來越依賴知識和智力的當(dāng)代更是如此。通過持續(xù)改進，為員工做貢獻、求進步、爭先進、進行創(chuàng)造發(fā)明提供機遇可以使組織士氣高漲，生機勃勃。

　　2.持續(xù)改進的原則

　　（1）持續(xù)改進的根本目的是滿足內(nèi)部和外部顧客的需要。

　　（2）持續(xù)改進是針對過程進行的。

　　（3）持續(xù)改進是一種措施（糾正措施、預(yù)防措施或創(chuàng)新措施）

　　（4）持續(xù)改進是為了提高過程的效率或效果。

　　（5）持續(xù)改進是一個持續(xù)的、不間斷的過程。

　　（6）持續(xù)改進是本組織全體人員包括各管理層都應(yīng)參與的活動。

　　（7）根據(jù)改進對象，持續(xù)改進可以在不同的層次、范圍、階段、時間和人員之中進行。

　　（8）應(yīng)不斷尋求改進機會，而不是等出現(xiàn)問題再去抓機會。

　　（9）持續(xù)改進是最高管理者的職責(zé)。

　　（10）持續(xù)改進應(yīng)建立在數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上。

　　3.持續(xù)改進的環(huán)境持續(xù)改進需要有以下的環(huán)境條件：

　　（1）最高管理者的支持和領(lǐng)導(dǎo)。

　　（2）各級管理者的以身作則，持之以恒和配置資源。

　　（3）組織和內(nèi)共同的價值觀、態(tài)度和行為。

　　（4）確定質(zhì)量改進目標(biāo)。

　　（5）個人與個人之間、個人與組織之間廣泛的交流與合作，以及相互之間的信任。

　　（6）尊重員工的首創(chuàng)精神。進行必要的教育和培訓(xùn)。

　　（7）對改進過程進行鼓勵，對成功的改進進行獎勵。

　　（8）有較高的士氣。

　　（9）不斷追求新的更高的目標(biāo)。

　　4.持續(xù)改進的組織管理

　　（1）由最高管理者授權(quán)，由組織內(nèi)部某一部門（通常是質(zhì)量管理部門）負(fù)責(zé)質(zhì)量改進的管理工作。若組織龐大，也可以成立專門的質(zhì)量改進管理機構(gòu)。

　　（2）由負(fù)責(zé)持續(xù)改進的部門提出方針、策略、質(zhì)量改進方案目標(biāo)、總的指導(dǎo)思想，支持和廣泛協(xié)調(diào)組織的質(zhì)量改進活動。

　　（3）確定持續(xù)改進的需要和目標(biāo)。

　　（4）進行質(zhì)量改進策劃，制定質(zhì)量改進計劃，采取指定或其他方式，由組織有關(guān)的小組或個人實施。

　　（5）對實施過程進行監(jiān)督，給予資源的和道義的支持和幫助，協(xié)調(diào)相關(guān)的事項。

　　（6）對持續(xù)改進進行測量、評價和獎勵。

　　5.領(lǐng)導(dǎo)在質(zhì)量改進中的職責(zé)

　　（1）制定持續(xù)改進的目標(biāo)和目的。

　　（2）向被管理者傳達持續(xù)改進的目的和目標(biāo)。

　　（3）持續(xù)地改進自己的工作過程。

　　（4）培育一種廣泛交流、相互合作和尊重個人的環(huán)境。

　　（5）采用必要的手段，使組織中的每個人都能夠并有權(quán)改進自己的工作過程。

　　（6）進行持續(xù)改進策劃，必要時制定持續(xù)改進計劃。

　　（7）為持續(xù)改進提供必要的資源。

　　（8）對持續(xù)改進進行鼓勵，對其成果進行測量、評定和獎勵。

　　（9）及時將持續(xù)改進的結(jié)果納入有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)、制度和規(guī)定之中，鞏固已取得的成績。

　　6.管理者的質(zhì)量改進的職責(zé)

　　7.持續(xù)改進的效果質(zhì)量的持續(xù)改進可以產(chǎn)生以下效果：

　　a）高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量。

　　b）降低成本。

　　c）改進與顧客、供方、員工、所有者和社會包括政府的關(guān)系，促進相互的溝通。

　　d）清除工作場所的障礙。

　　e）提高組織的競爭力。

　　f）為員工做貢獻、求進步、爭先進創(chuàng)造機遇。

　　g）形成新的組織文化。

　　1.供方是組織的資源

　　與1994版相比，GB/T19004-2000的重大改動之一，就是將“供方和合作關(guān)系”作為組織的一種“資源”，要求組織進行“資源管理”，并且還把供方的互利關(guān)系作為質(zhì)量管理八大原則之一。過去，包括TQM的一些書籍，都只把組織自己作為“顧客”，把供方作為單純的供貨者，只對供方提出這樣那樣的要求。GB/T19004-2000提升了供方的地位，要求組織與供方獎勵“互利”的關(guān)系，很有值得我們深思的含義。

　　（1）供方是組織的“受益者”之一組織業(yè)績的五大“受益者”之中，供方占一席之地。供方典型的期望或需要是“繼續(xù)經(jīng)驗”的機會。組織應(yīng)盡量滿足這種期望和需要。

　　（2）供方是組織的“資源”

　　任何議價組織和，都需要“采購產(chǎn)品”都需要或多或少的供方。特別是諸如汽車、飛機之類的大型制造業(yè)，其“采購產(chǎn)品”占其總成本的70％以上，更離不開供方。

　　（3）供方的業(yè)績影響組織的業(yè)績供方的產(chǎn)品質(zhì)量影響組織產(chǎn)品質(zhì)量，這不言而喻。供方的質(zhì)量管理體系運行如何，很大程度上決定了其產(chǎn)品質(zhì)量是否穩(wěn)定，是否能夠滿足要求。因此，組織對供方質(zhì)量管理體系有指導(dǎo)和監(jiān)督的義務(wù)。

　　（4）雙方的合作可以更好地滿足顧客和其他相關(guān)方的需要組織將顧客和其他相關(guān)方的要求清楚地傳達給供方，供方通過組織去滿足這些要求，可以使組織和供方有共同的目標(biāo)。

　　（5）組織可以從與供方的合作中獲得多種效益例如：減少投資、擴大規(guī)模、降低風(fēng)險、穩(wěn)定生產(chǎn)、降低成本、改進設(shè)計、后勤保障和共享知識等等。供方的技術(shù)和管理經(jīng)驗，組織可直接借鑒，更應(yīng)注重學(xué)習(xí)和吸收。

　　（6）供方也可以從與組織的合作中獲得多種效益例如：保持繼續(xù)經(jīng)營的機會，提高技術(shù)和管理水平，分享知識等等。

　　2.建立互利關(guān)系的基本要求

　　按GB/T19004-2000的規(guī)定，組織與供方建立互利關(guān)系，有下列八項基本要求：

　　（1）選擇數(shù)量合適的供方組織的供方適量要最佳，不可太多，也不可太少。實際情況是，同一種“采購產(chǎn)品”的供方，至少應(yīng)有兩個供方。有兩個供方可以競爭，才會使合作也成為供方的愿望。但不要太多，同一種“采購產(chǎn)品”的供方過多，將給組織增加管理難度和管理成本。

　　（2）進行雙向溝通組織和供方之間要建立適當(dāng)?shù)臏贤ㄇ�道，及時溝通，從而促進問題的迅速解決，避免因延誤或爭議造成費用的損失。

　　（3）與供方合作，確認(rèn)其過程能力組織可以通過第二方審核的方式，對供方的質(zhì)量體系進行考察和確認(rèn)。當(dāng)然，評價其質(zhì)量表現(xiàn)、對其提供的樣品進行確認(rèn)性檢驗等方式也是可行的，要針對具體情況來確定采取何種方法。

　　（4）對供方提供的產(chǎn)品進行監(jiān)視與供方合作并不是對其提供的“采購產(chǎn)品”放任，同樣應(yīng)當(dāng)進行監(jiān)視。監(jiān)視的方式有多種，例如：駐廠檢驗、進貨檢驗等。

　　（5）鼓勵供方實施持續(xù)的質(zhì)量改進并參與聯(lián)合改進持續(xù)的質(zhì)量改進可以提高供方的業(yè)績，使供方獲益，從而也使組織獲益。為此，組織還可以制定聯(lián)合改進計劃，與供方一起進行改進，在改進中增加雙方的理解和友誼，并共享知識。

　　（6）邀請供方參與組織的設(shè)計和開發(fā)活動不斷創(chuàng)新、不斷設(shè)計和開發(fā)新產(chǎn)品，是組織活力所在。邀請供方參與這一活動，對供方來說獲得了繼續(xù)經(jīng)營的機會，并能共享組織的知識；對組織來說，可以降低設(shè)計和開發(fā)的風(fēng)險以及費用，獲得更好的“采購產(chǎn)品”的設(shè)計。

　　（7）共同確定發(fā)展戰(zhàn)略與供方合作，共同確定發(fā)展戰(zhàn)略，可以減少雙方的風(fēng)險，獲得更大的發(fā)展機會。

　　（8）對供方獲得的成果進行評價和獎勵這種承認(rèn)和獎勵對供方是一個鼓舞，可以促使他們更加奴隸。而供方努力的結(jié)果，組織可以充分的享受。

　　3.小結(jié)：八大原則的應(yīng)用

　　（1）八大原則是開啟GB/T19000-2000族標(biāo)準(zhǔn)的鑰匙GB/T1900-2000族標(biāo)準(zhǔn)的每一條文都是基于原則而制定的，要理解GB/T19001-2000族標(biāo)準(zhǔn)的條文內(nèi)容，首先應(yīng)理解和掌握這八大原則。八大原則是一把開啟GB/T19000-2000族標(biāo)準(zhǔn)的鑰匙，不僅當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的要掌握，任何一個需要使用GB/T19000-2000族標(biāo)準(zhǔn)的人也要掌握。否則，對新標(biāo)準(zhǔn)條文的內(nèi)容可能形式上把握住了，卻未必把握其實質(zhì)內(nèi)容。

　　（2）八大原則是質(zhì)量管理的指導(dǎo)思想組織要進行質(zhì)量管理，就應(yīng)該用八大原則來做指導(dǎo)思想，不能讓任何一個管理項目或管理要求脫離八大原則，與八大原則背離。例如：制定質(zhì)量方針就應(yīng)當(dāng)“以顧客為關(guān)注焦點”，確定管理職責(zé)應(yīng)當(dāng)強調(diào)“領(lǐng)導(dǎo)作用”和“全員參與”，提出任何一項管理要求就應(yīng)當(dāng)運用“管理的系統(tǒng)方法”和“過程方法”等等。

　　（3）八大原則是編寫質(zhì)量手冊和程序文件的基礎(chǔ)組織要編寫質(zhì)量手冊和程序文件，首先要使參與編寫工作的所有人員充分認(rèn)識、理解和掌握八大原則，并用八大原則作為指導(dǎo)思想，作為基礎(chǔ)要求。質(zhì)量手冊和程序文件編寫的好不好，除了其他方面的要求外，是否體現(xiàn)了八大原則應(yīng)是檢查的標(biāo)準(zhǔn)。不能允許任何質(zhì)量管理體系文件中出現(xiàn)違背、否定、歪曲八大原則的條文。

　　（4）八大原則是對員工進行質(zhì)量培訓(xùn)的重要內(nèi)容對員工進行質(zhì)量培訓(xùn)，特別是進行質(zhì)量意識和質(zhì)量管理體系知識的培訓(xùn)時，首先應(yīng)深入理解八大原則。知道了這八大原則，員工才能充分認(rèn)同組織質(zhì)量方針，才能充分理解質(zhì)量管理體系文件對自己工作或活動的規(guī)定，也才能自覺執(zhí)行。

 

　　1.用事實和數(shù)據(jù)

　　說話TQM是從統(tǒng)計質(zhì)量管理發(fā)展而來的，它要求尊重客觀事實，盡量用數(shù)據(jù)說話。真實的數(shù)據(jù)既可以定性反映客觀事實，又可以定量描述客觀事實，給人以清晰明確的數(shù)量概念，這樣就可以更好地分析問題、解決問題，糾正那種憑感覺、靠經(jīng)驗、“拍腦袋”的工作方法。

　　要用事實和數(shù)據(jù)說話，在管理中就應(yīng)當(dāng)做好（這也是GB/T19004－2000的要求）如下幾點：

　　（1）加強信息管理信息是組織知識積累方面持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)資源，并能激勵人們進行創(chuàng)新。信息對以事實為依據(jù)作出決策是必不可少的。組織要對信息進行有效管理，首先要識別對信息的需求，其次要確定信息（包括內(nèi)部和外部）來源，然后要獲得足夠的信息，并充分利用，以滿足組織管理和決策的需要。

　　（2）靈活運用統(tǒng)計技術(shù)統(tǒng)計技術(shù)可以幫助測量、表述、分析和說明組織管理的業(yè)績和產(chǎn)品質(zhì)量發(fā)生的變差，能夠使我們更好地理解變差的性質(zhì)、程度和原因，從而有助于解決、甚至防止由變差引起的問題，并促進持續(xù)改進。1994版GB/T19000族標(biāo)準(zhǔn)把統(tǒng)計技術(shù)作為一個質(zhì)量體系要素來對待。2000版雖然沒有將其再作為一個質(zhì)量管理體系要素，卻將其作為質(zhì)量管理體系的一個基礎(chǔ)和原則，讓其貫穿于機會全部的引起中去。

　　（3）加強質(zhì)量記錄的管理質(zhì)量記錄是質(zhì)量活動和產(chǎn)品質(zhì)量的反映，是信息和數(shù)據(jù)的來源。2000版GB/T19000族標(biāo)準(zhǔn)強調(diào)質(zhì)量記錄，但往往被理解為僅僅為了提供證據(jù)。其實，質(zhì)量記錄最主要的作用還是為了領(lǐng)導(dǎo)決策提供信息和數(shù)據(jù)。不做記錄，信息就可能遺失或偏誤，數(shù)據(jù)就不能收集，因而也就難以進行統(tǒng)計。加強質(zhì)量記錄的管理，既包含設(shè)立質(zhì)量記錄、準(zhǔn)確及時記錄等要求，也包含充分利用質(zhì)量記錄的要求。

　　（4）加強計量工作要使質(zhì)量記錄和有關(guān)數(shù)據(jù)真實反映客觀事實，就應(yīng)有科學(xué)的測量方法。對產(chǎn)品進行測量，離不開器具及一起。如果計量工作跟不上，計量單位和量值不統(tǒng)一，就會發(fā)生混亂，數(shù)據(jù)也就不真實了。不真實的數(shù)據(jù)比沒有數(shù)據(jù)可能更糟。因此，加強計量工作，獎勵健全計量管理制度是很重要的。

　　2.基于事實的決策方法

　　領(lǐng)導(dǎo)的主要工作是決策。所謂決策，實際上就是面對幾種方案，決定采取哪一種方案的行為。如果方案本身不是基于事實的，即使很完備、很漂亮，但如果選擇了它也會導(dǎo)致悲劇性后果。決策方法實際上是對方案反映事實真相的抱窩方法。為了正確決策，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)做到：

　　（1）不要迷信自己的感受、經(jīng)驗和能力現(xiàn)實中不進行調(diào)查研究、主觀主義的領(lǐng)導(dǎo)不乏其例，這是與質(zhì)量管理的基本原則相違背的。領(lǐng)導(dǎo)要深入調(diào)查研究，掌握必要的信息和數(shù)據(jù)后，才有發(fā)言權(quán)。哪怕你是董事長、總經(jīng)理，都要用事實說話。

　　（2）要有適當(dāng)?shù)男畔⒑蛿?shù)據(jù)來源當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的一定要頭腦清醒，有固定和不固定的信息和數(shù)據(jù)來源。固定的如各種質(zhì)量報表、信息報告等等，不固定的如非正式渠道的員工投訴、實地檢查等等。組織的最高管理者每周至少要有一次深入現(xiàn)場的習(xí)慣或制度，盡量掌握第一手資料。

　　（3）對收集來的數(shù)據(jù)和信息應(yīng)持正確的態(tài)度數(shù)據(jù)和信息經(jīng)多次傳遞，很可能失真。按信息論的說法，傳遞過程中受“噪聲”干擾越大，信息失真的可能性越大。事實上，不少組織的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，例如統(tǒng)計報表、質(zhì)量指標(biāo)等，由于種種原因都存在不真實的問題，浮夸、瞞報、虛報、收集數(shù)據(jù)時不負(fù)責(zé)任、“神仙數(shù)字”（編造的數(shù)據(jù)）等現(xiàn)象隨處可見。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的既要依靠這些上報來的數(shù)據(jù)和信息，又不能絕對化，應(yīng)當(dāng)多一個考慮，多一點自己的調(diào)查研究，并將兩者綜合起來。

　　（4）對數(shù)據(jù)和信息進行分析分析的方法可以是邏輯的、可以是直觀的，也可以是數(shù)理統(tǒng)計的。TQM常用的一些數(shù)理統(tǒng)計方法，如排列圖法、直方圖法、散布圖法、因果圖法等等，但領(lǐng)導(dǎo)的最好能夠掌握。此外，對一些專用的分析方法，如質(zhì)量成本分析、市場分析、過程分析、產(chǎn)品質(zhì)量分析等等也應(yīng)有所了解。　　（5）要有正確的決策方法收集并分析數(shù)據(jù)和信息，時候為了決策，但這只是正確決策的基礎(chǔ)，還不是決策的本身。正確的決策固然離不開真實可靠的數(shù)據(jù)和信息，也離不開正確的決策方法。領(lǐng)導(dǎo)要提高自己的決策能力，還需要掌握諸如決策樹之類的決策方法。特別是雜兩個以上方案各有其優(yōu)缺點時，更應(yīng)當(dāng)運用正確的決策方法，選擇最佳的方案。

　　（6）對決策進行評價并進行必要的修正決策付諸實施后，領(lǐng)導(dǎo)還要注意收集實施后的數(shù)據(jù)和信息，對決策進行評價，以發(fā)現(xiàn)決策實施后出現(xiàn)的新問題。必要時，還應(yīng)修正決策甚至改變決策，使決策取得預(yù)期的效果。