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在把建立與實施質量管理體系作為一項基礎性管理的組織，一般都或多或少地推行了目標管理。在9001標準中，至少有三處非常明確地強調了目標（質量目標）管理的作用與要求（5.4.1最高管理者應確保在組織的相關職能和層次上建立質量目標，質量目標包括滿足產品要求所需的內容。質量目標應是可測量的，并與質量方針保持一致。6.2.2組織應確保員工認識到所從事活動的相關性和重要性，以及如何為實現質量目標作出貢獻；8.5.1組織應利用質量方針、質量目標、審核結果、數據分析、糾正和預防措施以及管理評審，持續改進質量管理體系的有效性）。很多在管理上有創新的組織，將目標管理與組織的績效考核進行了有機結合，起到了提升完善組織的管理體系、組織的經營業績的作用。但是，盡管組織在推行目標管理時有很大的決心和盡了極大的努力，可效果卻很不理想，最終，或流于形式，或干脆放棄。分析起來，存在以下兩個方面的原因：
1、目標管理體系本身的設計缺陷
組織因對目標管理的思想缺乏深入的了解，使目標管理體系本身存在諸多問題。如：目標體系缺乏與組織文化的協同。組織文化是組織發展的長期驅動因素，其核心為組織的核心價值觀，組織必須有一套明確的做事規范和行為準則，明確什么是公司鼓勵的，什么是公司禁止的。組織應把推行目標管理融入組織文化建設，將其當成管理中不可或缺的部分，培養一種上下關注目標的氛圍，使公司的各個層面都關心如何設定目標，采取什么策略達成目標，并積極參與到溝通、反饋、評價的過程中來。很多組織是形式上重視，而做起來就流于形式，長期下來會對組織文化造成侵蝕；目標的設定缺乏科學性；目標之間缺乏有效的聯結，指標過泛，描述不清，定性的指標多，定量的少；目標管理的推行缺乏有效的激勵手段等，由于目標管理體系本身存在缺陷，因此在目標體系建立之時就已注定無法有效地推行。
2、執行過程中的問題
首先，目標的設定缺乏雙向承諾和溝通。目標體系沒有在員工中進行廣泛的宣傳與理解，更缺少從高層到基層員工的雙向溝通。其次，關注結果而忽視對過程的管理。麥肯錫公司有這樣一句名言：“把握好過程，結果是必然的。”很多組織把“目標管理”當成對結果的管理，到季末或年終對目標達成情況進行一個檢驗，而忽視了對過程的管理。第三，缺乏達成目標的策略（如方案）。組織的目標制定以后，更多的工作是制定如何達成目標的策略并根據環境適時調整。明確的策略有利于提高員工為達成目標努力的主動性，實現有效的自我管理，減少上級的管理壓力。
既然明確了組織目標管理存在的不足，那么，如何做好組織的目標管理這項工作呢？以下分三部門進行介紹：
一、目標管理的由來
目標管理(Management by objectives縮寫為MBO)，是20世紀50年代中期出現于美國的一套管理制度，以泰羅的科學管理和行為科學理論(特別是其中的參與管理)為基礎形成，而最早提出“目標管理”概念的是管理專家德魯克。
1954年德魯克在著名《管理實踐》中最先提出“目標管理”，其后又提出“目標管理和自我控制”的主張，德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以“組織的使命和任務，必須轉化為目標”，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織的最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。如果沒有方向一致的分目標來指導各級主管人員的工作，則組織規模越大，人員越多時，發生沖突和浪費的可能性就越大。德魯克的該項主張在組織界和管理學界產生了極大的影響，對形成和推廣目標管理起了巨大的推動作用。
德魯克注重管理行為的結果而不是對行為的監控，這是一個重大的貢獻，因為它把管理的整個重點從工作努力--即輸入，轉移到生產率--即輸出上來。目標管理指導思想上是以Y理論為基礎的，即認為在目標明確的條件下，人們能夠對自己負責。
目標管理提出以后，便在美國迅速流傳。時值第二次世界大戰后西方經濟由恢復轉向迅速發展的時期，組織急需采用新的管理方法調動員工積極性以提高競爭能力，目標管理的出現可謂應運而生，逐漸被廣泛應用，并很快為日本、西歐國家的組織所仿效，在世界管理界大行其道。
目標管理的具體形式各種各樣，但其基本內容是一樣的。目標管理是一種過程管理，它使組織中的上級和下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標用于經營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。它具有如下的特點：
1、目標管理是一種參與式管理，重視人的因素。目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結合起來的管理制度，在這一制度下，上級與下級的關系是處于一種平等、尊重、依賴、支持的關系，下級在承諾目標和被授權之后是自覺、自主和自治的。在這種管理模式下，目標的實現者同時也是目標的制定者，即由上級與下級在一起共同確定目標。
2、目標管理是一種鏈式管理。目標管理通過專門設計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉換為各單位、各員工的分目標。首先確定出總目標，然后對總目標進行分解，逐級展開，通過上下協商，制定出組織內各部門、各車間直至每個員工的目標。用總目標指導分目標，用分目標保證總目標，形成一個目標鏈。在目標分解過程中，權、責、利三者已經明確，而且相互對稱。這些目標方向一致，環環相扣，相互配合，形成協調統一的目標體系。在此目標管理鏈中，只有每個人員完成了自己的分目標，整個組織的總目標才有完成的希望。
3、目標管理強調“自我控制”。德魯克認為，組織的員工都是愿意負責的，是愿意在工作中發揮自己的聰明才智和創造性的，如果我們控制的對象是一個社會組織中的“人”，則我們應“控制”的必須是行為的動機，而不應當是行為本身，也就是說必須通過對人的動機的控制達到對其行為的控制。目標管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”，它使管理人員能夠控制他們自己的成績。這種自我控制可以成為更強烈的動力，推動他們盡自己最大的力量把工作做好。
4、目標管理強調充分授權。集權和分權的矛盾是組織的基本矛盾之一，唯恐失去對組織的控制是阻礙管理者充分授權的主要原因之一。推行目標管理有助于協調這一對矛盾，促使管理者的權力下放，有助于在保持對組織有效控制的前提下，充分發揮各級管理人員的主動性。同時目標管理力求將組織目標與個人目標更密切地結合在一起，以增強員工在工作中的滿足感，這對于調動員工的積極性，增強組織的凝聚力會起到很好的作用。
5、目標管理注重過程，也注重過程的結果。目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結，同時強調對整個目標管理體系的過程控制。工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據。在目標管理制度下，監督的成分很少，而控制目標實現的能力卻很強。相比傳統的管理模式，目標管理有一套完善的目標考核體系，從而能夠按員工的實際貢獻大小如實地進行評價。
二、目標管理的原則
目標管理的原則遵循SMART原則，SMART為英文單詞Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time-table的縮寫，釋義如下：
1、Specific：制訂的目標要清晰明確。科學的目標管理體系必須與組織的使命、價值、定位、核心能力相一致。目標即方向，目標管理就是要把員工的努力方向進行規范和趨于一致，確保組織目標的達成。目標設定必須從組織的整體目標開始，組織的目標是部門及員工各分目標的聚合。整體目標設定后，在各部門進行適當的展開，目標進行展開時須注重各部門之間的相互溝通，一個比較可行的做法是自上而下及自下而上進行充分的交流與討論，使組織各部門及員工就目標的確定達成共識。
2、Measurable：具體的目標要可測量。在把組織的整體目標進行展開分解以后，如何進行橫向量化也是成敗的關鍵因素之一。組織目標管理不單是為完成年度的經營目標，更重要的是通過推行目標管理提高員工達成目標的能力，在目標分解時考慮組織業績目標的同時，也要考慮能力目標的適當確定。目前，很多組織采用“平衡積分卡”作為工具，從財務、客戶、運作、學習與成長等四個業績方面進行綜合考評，既關注期望的成果，又關注目標達成的驅動因素。組織在分解目標時，既要關注“業績目標”又不能忽視了“能力目標”，否則容易導致對目標的考評只關注結果，而忽視了對管理過程的監控。
3、Attainable：目標要具有挑戰性、可實現性，相關人員能夠接受。顯而易見，組織目標的設定影響組織的整個管理體系，目標的制訂要有先進性，不能制訂一個多年一成不變的目標，組織應該能夠通過制訂有挑戰性的目標來持續不斷地改進自身的管理。目標的可實現性直接影響部分及員工目標的達成程度，在設定組織的目標時需要考慮以下各項因素：組織的現狀與歷史業績、組織在行業內的位置和對行業的整體預測、與同行的競爭力比較、組織新產品、新市場的規劃等。
4、Relevant：要求組織整體目標與各部門及員工個人的目標相結合，目標管理體系應該能反映高層次的方針、目標，也要考慮與其他部門的相關性。目標設定時一級接一級地將目標分解到組織的各個單位，組織的整體目標被轉換為每一級組織的具體目標，即從整體組織目標到經營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。
因為較低層單位的管理者可以參與設定他們自已的目標，因此，目標轉化過程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。最終結果是一個目標的層級結構，在此結構中，某一層的目標與下一級目標連接在一起，而且對每一位具體的員工，都提供有具體的個人績效目標。因此，在目標管理體系中，每個人對他所在組織成果的貢獻都很明確，如果所有的人都實現了他們各自的目標，則他們所在單位的目標也將達到，而組織整體目標的實現也將成為現實。
5、Time-table：有合理的日程計劃，檢查計劃的進展情況，并采取適當的管理手段進行控制，建立有效的檢查與激勵機制。同時，為保持激勵的效果，組織的管理者必須在激勵方式上進行創新，而不是簡單的獎與罰。組織需建立以綜合目標達成率為核心指標的目標成果評價指標體系，使組織目標成果（經營業績）、部門目標成果（部門業績）、員工個人目標成果（個人工作業績）評價變得易于操作，將目標成果同員工選拔、薪酬等激勵措施進行有效結合。
三、目標管理的步驟
由于各個組織活動的性質不同，目標管理的步驟可能不完全一樣，但目標管理的實施過程同樣遵循PDCA的原則，一般來說，可以分成四個階段：第一階段策劃與建立一套完整的目標體系，設置目標；第二階段對目標實現過程的管理；第三階段測量與評價目標完成情況及所取得的成果；第四個階段為目標管理體系的分析及持續改進完善。
1、建立一套完整的目標體系，設置目標（P階段）
這是目標管理最重要的階段，第一階段可以組分為五個步驟：
⑴策劃與建立一套完整的目標管理體系，并在組織范圍內進行培訓、宣傳。 完整的目標管理體系包括確定目標管理的指導方針、初步明確目標管理各管理層次的職責與分工、制定實施運行的程序、規定目標的評價檢查辦法、完善組織相應的考核機制等內容。在目標管理體系初步建立后，要在組織內進行全員的培訓與宣傳，使相關職能層次的員工均能理解推行目標管理體系的意義及具體的管理規定，提高員工相應的意識，為順利實施目標管理奠定基礎。
⑵組織的最高管理層預定目標。現在預定的目標是一個暫時的目標預案，可以根據實際情況進行調整。預定目標可以由上級提出，再同下級討論，也可以由下級提出，上級批準。但無論采取何種方式，必須在組織內進行充分的溝通，最后商量決定。需要注意的是，組織的領導者必須根據組織的使命和長遠戰略，估計客觀環境帶來的機會和挑戰，對本組織的優劣有清醒的認識，對組織應該和能夠完成的目標做到心中有數。
⑶對組織的機構設置與職責分工進行評價。目標管理要求每一個分目標都有明確的責任主體。因此有了預定目標之后，需要重新評價現有的組織結構，根據新的目標分解要求進行適當調整，明確目標責任人及相互這之間的協調關系。
⑷確立各職能層次的目標。首先組織的各職能層次要明確組織的發展規劃和目標，然后商定各級的分目標。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見，幫助下級制訂切實可行的支持性目標。各分目標要盡量做到具體量化，便于考核，既要有挑戰性，又要有實現可能。各員工和相關部門的分目標要和協調一致，并支持組織總管理目標的實現。
⑸上級和下級就實現各項目標所需的條件以及實現目標后的獎懲事宜達成一致。分目標制定后，要授予下級相應的資源配置的權力，實現權責利的統一。
2、 實現目標過程的管理(D)
目標確定后，管理者就應給予下級充分的授權，因為目標的完成主要依靠靠執行者的自我控制。如果在明確了目標之后，作為上級主管人員還像從前那樣事必躬親，就違背了目標管理的主旨，不能獲得目標管理的效果。當然，這并不是說，管理者在確定目標好后就可以撒手不管了，管理者對實現目標的手段要有保證一定的控制權力，主要表現在對下級的指導、協助、提出問題，提供情報以及創造良好的工作環境方面。
目標管理重視結果，也強調對過程的控制。首先領導者進行定期的檢查，這需要利用雙方經常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行；其次要向下級通報進度，便于互相協調；再次要幫助下級解決工作中出現的困難問題，當出現意外嚴重影響組織目標實現時，要按照目標管理程序的規定，對原有的目標進行適當修訂。
3、測量與評價階段 (C)
目標管理體系正常實施運行之后，要對各級目標的達成情況，要按照策劃的目標管理體系的要求，定期進行檢查。檢查的方法有各相關部門自行檢查及專門的職能部門進行檢查兩種方式，檢查的依據事先策劃確定的目標。對于檢查的最終結果，應當根據目標進行恰當的評價。
在目標管理體系實施的一個周期內，比如在一年的年底，進行一次系統的目標達成情況的考評。各相關部門要對目標的達成情況進行自我評估，提交書面的分析報告，在分析的報告中，盡量使用適當的統計技術對目標的達成情況進行分析，提出改進的建議與要求。對目標的書面評價報告應該作為管理評審的一個最重要的輸入之一，提交管理評審進行審議。
4、目標管理體系的分析及持續改進完善(A)
在這個階段，要落實目標管理體系確定的激勵措施。根據檢查評價的結果，同時依據目標管理體系的程序要求，視各職能層次及員工目標的達成情況，對相關部門及人員采取適當的激勵措施。為保持激勵的效果，組織的管理者必須在激勵方式上進行創新，而不是簡單的獎與罰，將組織目標的成果同員工選拔、薪酬等激勵措施進行有效結合。
同時，通過組織的最高管理者主持的管理評審會議，組織的管理者應根據各相關部門的有關目標達成情況的評審輸入意見，對現有的目標管理體系進行適當的修訂，以適應組織內外部環境變化的需要，同時要討論下一階段目標，以開始新一輪的循環。
目標管理體系的建立與實施是組織的一項系統工作，它有別于組織目前實施的各種管理模式，但與企業實施的其它有效的管理模式決不是孤立的，而是可以互相融合的。如果能夠從組織的實際出發，將目標管理體系與組織的績效考評機制、質量管理體系等管理手段做到有機結合，必然能起到了培訓優秀的員工隊伍、提高組織的管理水平、提升組織的經營業績的作用。
