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管理評審怎么做的？這個必須要和公司的戰略管理或者總結會一起做，如果不能看透本質，質量管理體系的工作很難做好，給高層的感覺就倆字：形式。
首先要明確，管理評審是由最高管理者來驗證管理體系的有效性和效率，這是最高領導的事，千萬不要變成體系負責人的事，因為這事你負責不起。體系負責人做的就是策劃好、總結好，組織好，監督好。
總的來說，管理評審主體責任是法人代表或最高管理者，執行責任是體系部門負責人的事，開會的目的就是尋找問題，實施改進。
一、到底要怎么做，先看看標準里是怎么說的
標準第9.3.1條規定“最高管理者應按照策劃的時間間隔對組織的質量管理體系進行評審，以確保其持的適宜性、充分性和有效性，并與組織的戰略方向保持一致�！睘榱思由罾斫�，我們分開層次來解讀：
1.管理評審應由最高管理者來主持管理評審的工作。
管理評審一般是以會議的形式開展的。所以，公司老板組織召開管理評審會議。（怎么讓老板和重視，需要咱們細細的想明白）
2.管理評審的主要工作
是對質量管理體系整體進行評價，目的是確保體系的適宜性、充分性和有效性。
3.管理評審的目的：
確保質量體系持續的適宜性、充分性和有效性，確保與公司戰略方向（企業宗旨，質量方針）保持一致；
那這三性是什么意思，再深入解讀，簡單來說就是：
適宜性：能不能用
充分性：夠不夠用
有效性：有沒有用
復雜來說就是：
①適宜性
適宜性指質量管理體系與組織所處的客觀情況的相適宜：
一是要考慮組織實際管理現狀，要符合組織的行業、產品、規模等特性，要和組織的業務契合，絕不能是兩張皮。
二是這種適應過程應是動態的，質量管理體系應具備隨內外部環境的改變而做相應的調整或改進的能力，如顧客要求變化了，以前是國內現在國外，再比如說組織發生了變革，這就要求質量管理體系也要隨之變化，即質量管理體系的敏捷性，由上到下，由下到上均能及時變更， 做到“你變我也變”，使質量管理體系持續地與內部環境地變化相適應。
②充分性
充分性指質量管理體系對組織全部質量活動覆蓋和控制的程度，即質量管理體系的要求、過程展開和受控是否全面，也可以理解為體系的完善程度（作為統領文件的質量手冊是否按照標準要求進行了充分性表達）。
最重要的兩點：
一是某一過程 （特別是對質量管理體系有影響的過程）沒有被識別， 或者盡管識別了，但對如何確保過程的有效運行和控制沒有給予適當的規定， 或者未對過程控制和管理職責作出規定，就會因過程不能得到有效控制而造成質量管理體系的不充分。
二是組織在實施各種持續改進時， 可能會發現質量管理體系存在諸多應考慮的活動，或者結構不合理、刪減標準條款不恰當、職責權限及接口規定不明確、 資源配置不足、 文件不能滿足確保其過程有效策劃與運行和控制的需要、所需的信息不夠、采用的方法不當等，出現這些情況就是沒有實現質量管理體系的充分性。
③有效性
有效性指組織對完成所策劃的活動并達到策劃結果的程度進行的度量， 即通過質量管理體系的運行， 完成體系所需的過程或者活動而達到所設定的質量方針和質量目標的程度， 包括與法律法規的符合程度、顧客滿意程度等。衡量有效性，建議使用平衡計分卡的模式，分成四個維度來進行闡述和說明。
總之，由于組織內部環境的變化， 可能導致質量管理體系的不適宜；由于過程未識別或已識別的過程未充分展開， 可能造成質量管理體系的不充分； 由于質量方針和質量目標未能實現， 會影響質量管理體系的有效性。
適宜性、充分性和有效性是相互關聯、不可分割的整體。有效性是組織建立質量管理體系的根本目的，適宜性、充分性是達到有效性的重要保證。
組織的最高管理者應按策劃的時間間隔，圍繞適宜性、充分性、有效性對質量管理體系進行系統地評審，根據評審結果及時做出改進決定并采取相應的措施，實現對質量管理體系、產品、過程和資源需求的持續改進。
質量管理體系對環境的變化應具有持續的適宜性，在滿足要求方面具有持續的充分性，從而確保實現質量管理方針和質量目標的持續有效性。
二、必須要搞清楚，管理評審和內部審核的區別
很多人一直搞不清楚管理評審和內部審核的區別。首先標準是9.2內部審核，9.3管理評審，把他們放在了同等重要的位置，而管理評審要更靠后些。也就是在第九章績效中，管理評審是最終的手段和方法。
下面進行下簡單的說明：
1.內部審核重點是看有效性，評價體系是否有效運轉。內審有符合性、有效性的問題。
2.管理評審是將體系作為討論和審查對象，體系的規定是否完全滿足法規標準，是否充分全面，是否對公司預期目標有促進，是否存在阻礙，是否存在可以持續改進、提高的地方，管理評審的重點是在未來，判定體系是否適宜未來的發展環境。
三、管理評審和公司各種例會以及年度總結的區別
1.組織中平時召開的各種會議主要是圍繞業務和產品展開的，改進的方向更多的是技術層面和人員協調這些事務性工作。
2.管理評審是從多層次和多角度去衡量公司質量管理體系的管理水平，既和公司的各種會議相關，也和戰略管理、年終總結相關，但是也有明顯的不同，管理評審是側重公司層面的管理體系的，而不是業務層面的。如果認為評審的各種評審會議（如品質例會、經營例會、財務例會）已經涵蓋了標準要求的輸入而不再召開管理評審會，這樣的話就是給高層輸入的信息就是局限于業務和產品層面的碎片化的問題和改進機會，而不是整體。
3.如果不考慮管理評審和它們的區別，對最該管理來說同樣的事分別去匯報兩次，而且管理評審的匯報肯定不如戰略總結圍繞QCD來的系統和詳細，因為切入角度不同，你作為最高管理者的感受怎么樣，會嚴重懷疑質量管理體系的工作的重要性和人員的能力問題。
4.所以管理評審的定位要居于公司的管理之上，有一種俯視的感覺，你要展示的是質量管理體系的全景圖（怎么把這虛擬轉變為可見的現實場景就是你的能耐了），你的會議層面是從高向低進行逐層展示。
四、那到底怎么做才能行呢
1.首先是管理評審的內容展示
第一層面：
質量管理體系的整體運行績效即三性的滿足情況。
最終產品的質量、周期、成本或者更直接就是利潤、市場占有率等財務維度的指標，以此來判斷質量管理體系有效性程度。
內外部環境變化是否影響了質量管理體系，質量管理體系是否進行了對應的變更；體系審核符合性和有效性結果以及來說公司質量管理體系的適宜性和充分性情況。
第二個層面：
各過程的有效性和效率評價。
按照業務或者項目運行的節點進行過程符合性監督審核的執行結果。
圍繞烏龜圖6個方面進行過程審核的結果；
對各個過程進行量化打分的結果；
第三個層面：
各項支撐工作開展情況
上期管理評審改進活動完成情況。
在一個管理評審周期內所有的糾正措施完成情況。
持續改進活動如流程優化、零缺陷項目的完成情況
總的來說：就是圍繞公司整體績效（財務和客戶層面）-過程受控運行狀態（流程維度）-支持工作開展狀態（學習與成長層面）這個邏輯展開
2.時機選擇
管理評審的時機最好選擇在年底做總結的時候，因為這個時候各種類型的數據統計比較完整，更具有說明和全局性。
3.管理評審整體策劃
管理評審不是年底時才開始策劃的，從開始管理評審就要策劃好，最好建立符合組織自身的管理評審工作手冊，進行詳細策劃。
①其中主要的針對輸入部分：圍繞著以上策劃的四個層次，建立輸入責任清單，明確輸入信息的有效性、出處、指標數據收集、責任人和部門。
②明確管理評審組織流程。
③固化匯報材料格式及輸出管理評審報告形式。
④最終的改進措施管理流程。
⑤一個大PDCA中的一個小PDCA
總結：
管理評審是質量管理體系的重要手段，要引起重視，通過詳細策劃，做到有效展示和匯報，獲得最高管理者的認可，切不可流于形式，為管理評審而組織管理評審，這需要我們獨立思考，而不是按照網上多如牛毛的流程和格式進行工作開展。
